WWW.LIB.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Электронные материалы
 

Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |

«Большая книга директора по персоналу Аннотация В книге изложен современный взгляд на то, каким должен быть успешный директор по персоналу, какими знаниями и навыками должен владеть, что ...»

-- [ Страница 1 ] --

Елена Роленовна Рудавина, Вадим Викторович

Екомасов

Большая книга директора по

персоналу

Аннотация

В книге изложен современный взгляд на то, каким должен быть

успешный директор по персоналу, какими знаниями и навыками должен

владеть, что для компании и бизнеса может сделать грамотный и хорошо

подготовленный руководитель отдела кадров. Экономический кризис

внес свои изменения во все аспекты нашей жизни. Они коснулись и

многих методов работы с персоналом. Хорошо показали себя инновационные подходы в управлении, а в некоторых вопросах пришлось вспоминать давно забытые старые истины. Это издание является продолжением ставшей уже популярной «Книги директора по персоналу». В своей новой работе авторы анализируют возможности использования различных методик по управлению персоналом применительно к новым экономическим условиям и объективно оценивают результаты работы кадровых служб, используя практический опыт. Добавились также новые разделы, посвященные коучингу и наставничеству, работе со студентами и использованию труда иностранных граждан. Во все главы включены актуальные практические советы и рекомендации.

Книга предназначена для руководителей и специалистов служб персонала, менеджеров всех уровней, бизнес-тренеров и консультантов, а также для преподавателей и студентов соответствующих специальностей.

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие 1. «В начале славных дел»: первые шаги директора по персоналу 1.1. «Пришел, увидел, обомлел»: с чего следует начинать 1.2. «Труд из обезьяны сделал…»: роль HR в компании



1.3. Организационная структура компании Виды бюрократических структур управления Линейная организационная структура Дивизиональная структура Организационная структура по продукту Организационная структура по региону Органический тип организации Виды органических структур управления организациями Проектные структуры Бригадные структуры Матричная структура 1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании 1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании 2. «Осмотрелись – надо окапываться»: кадровый учет и кадровое делопроизводство 2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства 2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета Формы по учету кадров Формы по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда 2.3. «Что можно понять, просматривая формы отчетности»: как организовать и применять кадровые отчеты 2.4. «Застава! В ружье!»: как организовать воинский учет 2.5. «Летопись славных дел»: трудовая книжка и особенности ее ведения 2.6. «Закон и порядок»: с какими законами работает директор по персоналу 2.7. «Инструкция по составлению инструкций»: как разрабатывать положения и инструкции 2.8 «Куда нам это всё складывать?»: 10 советов по архивной работе Совет 1. Что такое архив?

Совет 2. Чем руководствоваться при формировании архива?

Совет 3. Сроки хранения документов Совет 4.

Порядок хранения документов Совет 5. Выдача документов из архива службы персонала Совет 6. Уничтожение документов или передача в архив Совет 7. Кто может изъять документы из архива организации?

Совет 8. Закон есть закон Совет 9.

Избавьтесь от хлопот Совет 10. Оцените преимущества 2.9. «Нажми кнопку – получишь результат»: информационные системы по кадровому учету и пути их интеграции в единую информационную систему компании 2.10. «Заграница нам поможет!»: как работать с иностранными гражданами на территории РФ

1. Иностранцы «визовые» и «безвизовые»

2. Иностранцы, постоянно проживающие в России

3. Иностранцы, временно проживающие в России

4. Иностранцы, временно пребывающие в России

5. Порядок въезда иностранца в Российскую Федерацию

6. Виды виз

7. Прием на работу иностранных граждан: общие условия

8. Особенности приема на работу работника, прибывшего в Россию в порядке, требующем получения визы

10. Прием на работу работника, прибывшего в Российскую Федерацию в порядке, не требующем получения визы

11. Трудовой договор с иностранным работником

12. Особенности регулирования рынка труда иностранных работников

13. Командировки

3. Создаем службу персонала: система управления персоналом в компании 3.1. «От простого к сложному»: формирование службы персонала 3.2. «Зачем все эти люди?»: о ценности человеческого ресурса компании 3.3. «Менторы и Дементоры»: о наставниках и коучерах Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации Стадия 2. Планирование системы ответственности Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков Стадия 4. Оценка результатов 3.4. «Дайте то, подайте это, сделайте наоборот»: функции HRменеджера 3.5. «Кто пишет миссию?»: роль службы персонала в разработке миссии компании 3.6. «Хотите поговорить об этом?»: нужен ли компании штатный психолог?

3.7. «Я тучи разведу руками»: нужен ли компании штатный бизнестренер?

3.8. «Сама садик я садила»: аутсорсинг и аутстаффинг 3.9. «Прилетит вдруг волшебник…»: сотрудничество с консалтинговыми компаниями 4. «Унылая дыра»: бюджет службы персонала 4.1. «Блеск и нищета службы персонала»: структура HR-бюджета 4.2. «Составляли – веселились, подсчитали – прослезились»: технология составления HR-бюджета

1. Подбор, расстановка и адаптация персонала

2. Обучение и развитие персонала

3. Оценка, сертификация и аттестация персонала

4. Мотивация и оплата труда персонала Что понимается под «штатом» и «штатным персоналом»?

Кто должен составлять штатное расписание и вносить в него изменения?

С чего начинается процесс составления штатного расписания С чего начинать заполнение унифицированной формы № Т-3 Как правильно назвать структурное подразделение Что такое «код структурного подразделения»

Как заполнять графу «профессия (должность)»

Что такое «штатная единица»

Как установить оклад (тарифную ставку) Что такое «надбавки и доплаты»

Что такое «месячный фонд заработной платы»

Когда в штатное расписание вносятся изменения Можно ли вносить изменения в унифицированную форму № Т-3

5. Анализ различных сторон деятельности персонала

6. Кадровая статистика и делопроизводство

7. Разработка процедур и регламентов

8. Контроль за дисциплиной труда

9. Работа с молодыми специалистами

10. Корпоративные и социальные мероприятия

4.3. Эффективность работы службы персонала в системе сбалансированных показателей Основные идеи BSC Как закрепляется ответственность в единой системе управления Общие требования к системе сбалансированных показателей KPI отражают стратегические рычаги стоимости KPI определяются владельцами бизнеса KPI должны распространяться по всей структуре организации KPI основываются на общекорпоративных стандартах изменений KPI должны быть легки для интерпретации KPI-инструмент мотивации перснала

5. Подбор персонала 5.1. «Где же ты и где искать твои следы?»: разработка системы подбора персонала в компании Факторы, влияющие на конфигурацию системы подбора персонала Внутренние Внешние 5.2. «Нужен такой же, но без крыльев»: практические советы по составлению заявки на подбор персонала 5.3. «Сам себе рекрутер»: ресурсы по поиску специалистов

5.4. Кадровые агентства – помощники или?

5.5. «О специалисте замолвите слово»: как работать с кандидатами по «рекомендации»

5.6. «В тихом омуте…»: особенности оценки кандидатов 5.7. «Особенности национальной охоты»: хэдхантинг 5.8. «Ну вот и нашли наконец! А что дальше?»: адаптация персонала 5.9. «Учение – свет»: система обучения и развития персонала 5.10. «Через тернии – к звездам»: работа со студентами Ситуация первая: целевая подготовка Ситуация вторая: студент-«штатник»

Ситуация третья: практикант

5.11. Повышение квалификации для HR

6. Трагическая: оценка и аттестация персонала, сокращение, материальная ответственность 6.1. «Умных к умным»: аттестация как инструмент Ассессмент-центр, или Центр оценки

6.2. Правила проведения аттестации

6. З. Документационное обеспечение процедуры аттестации

6.4. Юридические аспекты аттестации 6.5. «Подведем неутешительные итоги…»: подведение итогов аттестации 6.6. «Расстаемся, я не стану злиться, виноваты в этом ты и я»: как работать с увольнениями 6.7. «Боливар не вынесет двоих»: сокращение штатной численности 6.8. «Невиноватая я»: лояльность персонала, или методы борьбы с расхитителями социалистической собственности Материальная ответственность за разглашение охраняемой законом тайны Индивидуальная или коллективная материальная ответственность работников 7. «Доброе слово, или Не хлебом единым»: о мотивации персонала





7.1. Что такое мотивация Термины и определения 7.2. «Меня вы редко понимали, и редко понимал я вас»: о пользе правильной постановки задачи 7.3. «Учим жить или помогаем материально?»: материальная и нематериальная мотивация

7.4. Бонусы и компенсации Что такое мотивационный профиль С чего начать изучение мотивационного профиля Как и что менять, получив мотивационный портрет группы 7.5. «Удержать любой ценой?»: о ежедневной и повседневной работе с мотивацией персонала 7.6. «Обучили- Теперь попробуйте удержать»: о системе работы с кадровым резервом 7.7. «Не можешь предотвратить пьянку – надо ее возглавить!»:

организация и проведение корпоративных праздников 7.8. «Неттрадиций- Давайте создадим!»: Формирование корпоративной культуры 7.9. «Делу – время, потехе – час»: об отпусках Право на пособие по уходу за ребенком Заключение Примечания..

В настоящее время существует огромное количество книг в сфере HR по данному направлению, но реально созданных шедевров, таких как эта книга, – единицы. Почему- Всё очень просто – книгу для специалистов должны создавать зрелые, успешные, признанные профессионалы своего дела, каковыми являются авторы. Можно ещё проще: книга как дитя – у этих родителей с генами всё в порядке.

Искренне рекомендую для прочтения специалистам от среднего уровня.

Александр Антошин, директор по персоналу ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат»

...

Современные российские специалисты по персоналу являются непосредственными участниками процесса формирования и становления кадрового менеджмента в нашей стране. Одновременно с ростом профессионального уровня HR-менеджеров выше становятся требования к ним. Поэтому работа в сфере управления персоналом – это непрерывное развитие и поиск новых знаний, источником которых служит, в частности, и профессиональная литература.

При всем существующем сейчас разнообразии изданий для HRспециалистов это одна из тех книг, которые заслуживают особого внимания. Ее отличает прежде всего то, что она написана российскими авторами и основана на практике управления персоналом в российских компаниях. Используя свой богатый опыт и рассматривая реальные ситуации, авторы предлагают читателям возможности решения действительно актуальных проблем, помогают разобраться в тонкостях создания систем управления персоналом в компаниях, дают конкретные рекомендации. Книга создает у читателя впечатление диалога с коллегами, раскрывающими свои профессиональные секреты.

Безусловно, она станет хорошим подспорьем как для начинающих специалистов, так и для тех, кто имеет солидный опыт работы в области управления персоналом.

Софья Данилкина, председатель Национального Союза Кадровиков...

На мой взгляд, первая книга этих авторов стала настоящим прорывом в литературе по HR-деятельности. Вторая книга еще больше укрепила меня в этом мнении. Особенно ценно, что этот труд основан на реальном, отечественном опыте наших коллег и помогает не только получить исчерпывающую информацию практически по любому профессиональному вопросу, но и полное представление о том, что собой сейчас представляет отечественная HR-сфера, чем живет, чем дышит. Материалы по-прежнему в высшей степени актуальны и, что немаловажно, оптимистичны. Читая книгу, появляется желание применить новые методы в решении рабочих вопросов и проблем.

Радует, что авторы не только смогли продолжить то, что начали в первой книге, применив к раскрытым ранее темам новые подходы, но и сумели с пользой для дела посвятить читателей в другие интересные немаловажные вопросы.

Татьяна Рудецкая, заместитель начальника отдела кадров ООО «ТрансКапСтрой» Группы компаний АРКС...

В легкой и ироничной манере авторы рассказывают буквально обо всех сторонах деятельности кадровой службы. Существует точка зрения, что HR-деятельность отличается от «чисто» кадровой, подобно тому как идеологическая надстройка отличается от практического базиса. Авторы же, следуя современной тенденции развития отечественного кадрового дела, обсуждают все заботы HR-a, не ограничиваясь только технологиями «высокого уровня», что делает книгу истинной энциклопедией кадровика. Такая книга, безусловно, нужна. Ее с благодарностью положит на свой стол и начинающий кадровый специалист, и сотрудник учебного центра, и рекрутер, и менеджер по персоналу небольшой компании, который все делает сам. Книга отличается от многих других на подобную тему своей всеохватностью.

Многие авторы либо пишут о некоторых, интересных им, технологиях, либо пересказывают западные труды. Это же – наш, отечественный продукт, отражающий бесценный опыт авторов.

Валерий Чемеков, директор по персоналу компании «АКАДО»

Предисловие Уважаемые коллеги!

Книга, которую мы предлагаем вашему взыскательному вниманию, представляет собой логическое продолжение наших трудов донести до читателя свой практический опыт. Во многом ее появление – это ваша заслуга, уважаемые читатели! За время жизни первого издания мы получили огромное количество отзывов, замечаний и предложений.

Убедились, что книга получилась полезной, интересной и востребованной во всех отношениях. В данном издании вы найдете много нового. Нет, наши принципиальные подходы к управлению человеческими ресурсами не изменились. Но HR – весьма подвижная область профессиональной деятельности, чутко реагирующая на динамику деловой жизни. Поэтому, взяв из предыдущего издания все самое ценное, мы дополнили книгу некоторыми актуальными новациями и существенно расширили объем сугубо практических советов и рекомендаций.

Наша книга по-прежнему не претендует на принципиальную новизну того, о чем сообщает. Мы не пытаемся внести нечто принципиально новое в теорию управления человеческими ресурсами.

Мы продолжаем нарабатывать свой опыт и делиться им с вами, дорогие читатели.

Управление человеческими ресурсами, или, как сейчас принято говорить, Human Resources Management (сокращенно HRM), – одна из тех областей профессиональной деятельности, где навыки и опыт более значимы, чем самые обширные теоретические знания. Это не означает, что любому специалисту HRM дозволительно без должной теоретической подготовки отважно приступать к практической деятельности. Но и вооружившись тщательно изученной теорией, специалист по управлению персоналом набьет еще много профессиональных шишек, прежде чем приобретет навыки и практический опыт. Мы видим свою задачу в том, чтобы помочь вам пройти путь от теории к опыту с наименьшими потерями. Не забывайте, что мы в своей работе прикасаемся к очень тонкому материалу – Homo sapiens, к ценнейшему ресурсу. Мы работаем с этим ресурсом в сложнейшем механизме – бизнесе. Поэтому ошибки специалиста, управляющего одним из самых ценных ресурсов – кадрами, обходятся очень дорого. Во-первых – бизнесу, а во-вторых – самому персоналу.

Наша книга ориентирована в основном на директоров по персоналу российских компаний. В первую очередь это обусловлено тем, что наш опыт – главным образом опыт работы в отечественном бизнесе. Кроме того, в западных компаниях, как правило, директора по персоналу оказываются на данной позиции в результате запланированных действий, т. е. не вдруг, а по плану развития карьеры. Поэтому их знания, умения и навыки соответствуют должности, а сама должность в компании четко позиционирована и регламентирована. В российской же компании события чаще развиваются по принципу «мы пойдем своим путем», поэтому человек, занявший должность директора по персоналу, может оказаться в весьма интересном положении. Вот для того, чтобы помочь выправить это положение, мы и предлагаем вам в помощь нашу книгу.

Кроме того, эта книга будет весьма полезна студентам, обучающимся по специальности «Управление персоналом». Она поможет им более четко осознать, какую карьерную вершину они желают покорить и что их ждет там – почти на самом ее пике.

Надеемся, что читатели не осудят нас за некоторые жаргонизмы и слегка вольные выражения. Иногда сложные вещи проще объяснить обычным, человеческим языком. Тем более что в нашем отечественном бизнесе, буквально захлебывающемся от потока иноязычных терминов, практически нет устойчивых определений. А русский язык настолько богат, что позволяет простыми словами объяснить любую иноземную хитрость.

Возможно, кому-то из читателей покажется, что мы говорим в книге об элементарных вещах. Да, это действительно так. И делаем мы это совершенно сознательно. Книг, в которых подробно и качественно излагаются методики и технологии, достаточно много. Но мы видели свою задачу в том, чтобы простым и понятным языком изложить основную логику процессов в области управления человеческим ресурсом. Ибо без понимания этой логики любые попытки использования самых замечательных методик и технологий в лучшем случае бесполезны, а в худшем – губительны как для бизнеса, так и для человеческих ресурсов. Понимание же логики дает возможность осмысленно и верно применять любые технологии.

В предисловии принято выражать благодарность тем, кто помог авторам в создании книги, внес какой-либо вклад, вдохновил на творчество и т. д. Мы решили выразить благодарность сотрудникам всех компаний, в которых мы работали. Потому что именно эти сотрудники и были тем самым человеческим ресурсом, на котором мы старательно постигали основы управления, совершали свои ошибки, отрабатывали технологии, ставили свои профессиональные «эксперименты», набивали шишки себе и персоналу, приобретали опыт.

А также выражаем искреннюю благодарность всем читателям нашей первой книги, подарившим нам уверенность в полезности нашего авторского труда и внесшим массу интересных предложений о том, что еще было бы полезно в книге отразить.

1. «В начале славных дел»: первые шаги директора по персоналу 1.1. «Пришел, увидел, обомлел»: с чего следует начинать 1.2. «Труд из обезьяны сделал…»: роль HR в компании

1.3. Организационная структура компании 1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании 1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании 1.1. «Пришел, увидел, обомлел»: с чего следует начинать В начале было Слово… Начинать следует, пожалуй, с выяснения того, кто такой директор по персоналу.

К сожалению, несмотря на очевидную продвинутость сегодняшних владельцев бизнесов, неплохо осведомленных о том, чем должен заниматься в компании «самый главный по кадрам», в отечественных компаниях на практике это понимают недостаточно хорошо.

Очень часто в российских компаниях можно встретить понимание должности «директор по персоналу» как «руководитель кадрового подразделения». Это не совсем верно. Директор – не просто руководитель подразделения. Само слово «директор» происходит от английского direct – направление. Соответственно директор по персоналу – это руководитель целого направления, связанного с кадровой деятельностью в компании. В его подчинении может быть одно подразделение или несколько, а может и не быть подразделений вовсе (и такое возможно). Суть этой директорской позиции в статусе, полномочиях и соответствующих функциях, важнейшая из которых – кадровая стратегия. Таким образом, директор по персоналу должен быть наделен самыми высокими полномочиями, позволяющими ему разрабатывать кадровую стратегию компании как фундамент ее кадрового благополучия.

Ну вот и настал долгожданный миг, когда должность директора по персоналу получена, задачи поставлены, а вся прогрессивная управленческая общественность компании ждет от вас чуда. Чудо в народе именуется «системой управления персоналом». Что же это такое

– система управления персоналом?

Любая система – некое множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое. Соответственно применительно к области управления персоналом, система – множество взаимосвязанных элементов и процессов, составляющих единое целое, позволяющее оптимально управлять одним из основных ресурсов компании – персоналом. Просто- Только на словах. На деле система управления таким капризным ресурсом, как персонал, это тонко настроенная чувствительная сеть, опутывающая практически все бизнес-процессы компании. Вот эту сеточку и плетет директор по персоналу, как паук, обеспечивая попадание в нее нужных специалистов в нужное время и питание этим захваченным ресурсом всех процессов компании, тем самым обеспечивая жизнедеятельность всех ее органов. Очень страшная ассоциация, зато точная.

Как уже было сказано, система управления персоналом связана практически со всеми узлами сложного механизма бизнеса компании.

Построить ее не так-то просто. Мало того, когда новоиспеченный директор по персоналу приступает к работе по созданию этой системы, как правило, самое большее, на что он может рассчитывать, – это перечень неких «хочу» в исполнении высшего руководства компании. С чего же начать построение системы- С проекта, конечно. Первое, с чего следует начинать, – «архитектура». Но! Для того чтобы спроектировать систему, необходимо обладать если не техническим заданием (об этом директор по персоналу российской компании может только мечтать), то хотя бы достаточным количеством необходимых вводных данных.

Нередко, увы, приходится сталкиваться с ситуацией, когда только пришедший на свой ответственный пост директор по персоналу начинает лихорадочно придумывать красивые документы, которые описывают систему управления персоналом. С ходу, опираясь на прошлый опыт или богатые теоретические знания, разрабатывает систему мотивации, ставит процесс подбора персонала, адаптацию, того хуже – затевает оценку персонала или аттестацию. И понеслось. Сложный организм компании начинает лихорадить, и – как следствие – буйным цветом расцветают различные кошмарные сорняки: уходят ключевые сотрудники, там и тут вспыхивают организационные и производственные конфликты, вся система компании начинает сопротивляться внедрению инородных элементов.

А такого быть не должно. Ибо директор по персоналу призван повысить эффективность работы с персоналом, а не понизить.

Приведем простую аналогию. Вы приходите к врачу, рассказываете, где у вас покалывает, побаливает, и говорите, что хотите чувствовать себя бодрым и здоровым, чтобы весь организм работал как часы. Врач выслушивает и назначает вам курс лечения, включающий множество разнообразных лекарств. Вам не кажется, что врач не сделал самого главного- Да, он не провел диагностику. Следовательно, принимать многочисленные прописанные им пилюли и выполнять его рекомендации в лучшем случае бесполезно, а то и вовсе опасно.

Первое, с чего следует начинать, – не оценка персонала, а диагностика компании. Даже если буквально на следующий день после того, как вы приступили к работе, от вас пытаются затребовать какой-то результат (самый частый случай – когда на нового директора по персоналу сваливают ворох горящих вакансий, требуя, чтобы он немедленно их закрыл), все равно – начинать следует с диагностики.

Какими методами и в каком масштабе – надо уже решать конкретно, с учетом «местности».

Что можно сделать:

• снять видение ситуации с топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании;

• изучить внимательнейшим образом всю информацию, касающуюся стратегии компании;

• отсканировать организационную культуру компании (структуру, корпоративную культуру, стили руководства и т. д.);

• изучить те элементы управления персоналом, которые в компании уже есть (если таковые в принципе имеются);

• по возможности измерить уровень удовлетворенности персонала работой в компании и т. д.

Как все это сделать- Способов существует множество, но, безусловно, не все из них и не всегда доступны.

Поэтому ориентируйтесь «на местности» и выбирайте те, которые можно применить в вашей конкретной ситуации:

• анализ документов (цели, стратегия, структура компании; планы и отчеты компании; результаты внутрикорпоративных исследований; все документы, которые входят в область управления персоналом);

• интервью с руководством, линейными руководителями и ключевыми сотрудниками компании (цели компании; сильные и слабые стороны компании; службы управления персоналом; функции управления персоналом; потребность в персонале; существующие в компании традиции и правила, что необходимо сохранить, от чего избавляться и т. д.);

• интервью с сотрудниками службы управления персоналом (те же вопросы, что и для ключевых лиц, плюс оценка компетентности сотрудников);

• наблюдение: на совещаниях, за работой персонала (подразделения, по которым озвучены основные проблемы);

• анкетирование по тем же вопросам, что и интервью, или по удовлетворенности персонала, опросники;

• использование групповых форм проведения проблемного семинара или групповых дискуссий с руководителями структурных подразделений.

Да, и не забывайте, что выбор также во многом зависит от масштабов компании. Чем она крупнее, тем менее применимы индивидуальные методики, упор делается на групповые.

Учитывая, что на такие фокусы новоиспеченному директору по персоналу особо много времени никто не даст, следует использовать методики экспресс-диагностики. И помните, что ваша разведывательная деятельность никоим образом не должна мешать ритму жизни компании.

Иными словами, занимайтесь сбором необходимых данных быстро и аккуратно, не отвлекая персонал компании от повседневных забот.

И вот когда, хотя бы в первом приближении, вам станет понятно, что собой представляет чудесная компания, в которой вы начали трудиться, тогда и следует приступать к разработке системы управления персоналом или отдельных ее элементов. Поскольку теперь вам будет действительно понятен истинный смыл стартовых задач, поставленных перед вами при найме, все тонкие места, связанные с кадровой работой компании, и картинка организационной культуры, в которую вам предстоит встраивать все свои разработки.

Второй, не менее важный «поступок», который необходим, когда вы делаете первые шаги в компании как директор по персоналу, – это собственное позиционирование. Не стоит довольствоваться тем статусом, которым вас наградило высшее руководство, принимая на работу. Этого мало. Вам предстоит работать не только с первым руководителем компании. К тому же стартовый авторитет – это своего рода кредит доверия, а не пожизненный почетный титул. Особенности организационного поведения в российских компаниях требуют от каждого руководителя высшего звена своего рода «очеловечивания». Вы не должны быть «небожителем» или «особой, приближенной к императору». Следует определиться со своим стилем поведения и сотрудничества, гармонично вписав его в корпоративную культуру.

Практика показывает, что в российских компаниях, если директор по персоналу желает избежать в своей последующей деятельности столкновения с таким пренеприятнейшим явлением, как сопротивление изменениям, то… То ему следует в первое время вхождения в должность позиционировать себя как человека, который пришел помогать, а не надзирать. Даже если это компания, настроенная на революционные преобразования, а не на эволюционный путь развития. И в этом случае следует показать, что вы пришли помогать делать революцию, а не устраивать сотрясение по своему вкусу. Возможно, кому-то это все покажется слюнявой лирикой. Но многолетний опыт работы в самых различных российских компаниях показывает, что презревшие сей завет вылетают из компании, как снаряд из пушки, так и не совершив свой подвиг.

Ну вот мы и разобрались с первыми шагами, которые следует предпринять. Теперь попробуем разобраться, какова роль главного HR.

1.2. «Труд из обезьяны сделал…»: роль HR в компании Весь мир – театр, но труппа никуда не годится.

Оскар Уайльд Попробуем разобраться с великим предназначением директора по персоналу. Давайте рассуждать логически.

В руках директора по персоналу – система управления персоналом.

Руководство этой системой, как мы говорили выше, и есть основное его предназначение. Система управления персоналом может включать очень разные элементы, личность главного HR также может быть весьма разнообразной, а отсюда и невероятное количество возможных ролей.

• Первая (наиглавнейшая и обязательная) – кадровый стратег.

• Вторая (также обязательная) – архитектор системы управления персоналом.

• Третья – строитель этой системы. А вот это уже не обязательно.

При грамотно выстроенной службе персонала и достаточном обеспечении этой самой службы квалифицированными HR, директор по персоналу может сам ничего не строить, а лишь руководить процессом.

Если уж честно, то это должно быть нормой. Увы, так случается не столь часто. Чаще в российских компаниях директор по персоналу – это «играющий тренер».

• Четвертая – консультант. Да, как ни странно, очень часто директор по персоналу играет роль внутреннего консультанта. Оно и неудивительно. Так как главный HR, в силу специфики своей деятельности, имеет доступ практически ко всем бизнес-процессам, видит «картину компании» целиком, то роль консультанта напрашивается сама собой.

• Пятая – методист. Как носитель опыта работы с кадровыми технологиями и зачастую разработчик оных директор по персоналу выполняет функцию методиста, несущего в управленческую среду компании свои методические наставления по работе в системе управления персоналом.

• Шестая – преобразователь. Именно директор по персоналу готовит компанию к решению новых бизнес-задач, а нередко разрабатывает программу преобразований и внедряет ее.

• Седьмая – идеолог. Можно привести ассоциацию с армией. В советские времена в любой воинской части обязательно был замполит – самый главный носитель идеологии и надзиратель за тщательным проникновением этой идеологии в мозг личного состава. Директор по персоналу по сути играет аналогичную роль.

Мы перечислили самые важные и наиболее часто встречающиеся роли, которые играет директор по персоналу в театре под названием «Компания». Помимо перечисленных ролей встречается еще множество иных, но уже менее типичных. Это связано с тем, что в российских компаниях всегда слишком много экзотических особенностей, a HR, как правило, личности харизматичные. Вот комбинация управленческой экзотики и харизматичности личности приводит порой к неожиданным сценариям в работе директора по персоналу.

Но, пожалуй, единственная роль, которую никак не должен брать на себя директор по персоналу, это роль профсоюзного лидера. Иначе вся гармония будет нарушена, а директора по персоналу разорвет между чувством долга перед компанией и материнским инстинктом по отношению к доверившимся людям.

Годы, проведенные в неусыпной заботе о персонале, выявили список основных компетенций, которыми должен обладать порядочный директор по персоналу для того, чтобы играть все эти многочисленные и разнообразные роли. А если они у него отсутствуют, то он обязан старательно ими обзаводиться.

Естественно, в первую очередь директор по персоналу должен обладать всеми управленческими компетенциями. Это аксиома.

Учитывая тот факт, что в практике российских предприятий директор по персоналу все чаще становится стратегическим партнером, следует выделить эту способность как одну из ключевых компетенций.

Директор по персоналу, как никто другой из высшего руководящего состава компании, должен обладать компетенцией межличностного общения и навыками профилактики и разрешения конфликтов. Не стоит путать эту компетенцию с навыками психотерапевта-конфликтолога. Помните, что директор по персоналу работает с системой, соответственно и данная компетенция относится к работе с системой, а не с отдельно взятыми персонажами.

Далее следуют компетенции, которые придают директору по персоналу признаки своеобразного универсала: экономическая компетенция; юридическая компетенция; архитектурная компетенция (конечно, в плане разработки архитектуры системы, а не архитектурных проектов зданий).

Список компетенций можно продолжить в зависимости от множественных своеобразных ролей, которые, как мы уже говорили, может играть в компании директор по персоналу.

В итоге вырисовывается картинка «человек-оркестр». Ничего удивительного в этом нет. Именно поэтому на позиции директора по персоналу могут оказаться люди разных профессий и образования.

Именно поэтому директор по персоналу часто делает вираж в своей профессиональной карьере в смежные, на первый взгляд не имеющие к нему отношения, профессиональные области. Это и управление проектами, и организационное развитие, и PR, и многие другие.

Директор по персоналу должен уметь видеть всю бизнес-систему в целом, понимать, как устроен бизнес. Дабы исполнять свою HRфункцию, являющуюся сопровождающей, полноценно и качественно.

Если он ограничится исключительно своим HR-функционалом, то деятельность его будет ущербной. Только видение и понимание бизнеса целиком позволит директору по персоналу адекватно прогнозировать потребности в качественном и количественном составе человеческих ресурсов, что является необходимым условием успешной деятельности компании.

Несколько слов о том, какие роли-ловушки могут подстверегать директора по персоналу.

Ловушка 1: директор по уходу за персоналом/профсоюзный лидер.

Запомните строго-настрого: вы представляете интересы компании, а не чаяния работников. Попытка совместить эти две несовмещаемые роли разорвет вас в бесконечных метаниях. Да, вы должны заботиться о качестве человеческого ресурса (во всех смыслах), но в интересах компании. Да, вы должны сотрудничать с профсоюзом (если таковой имеется), но представляя интересы компании. Тот факт, что при этом директор по персоналу является наемным работником – таким же, как и «прочие члены профсоюза», – лишь повод для воспитания собственного чувства внутренней ответственности. Вас наняли, чтобы вы представляли и соблюдали интересы работодателя, а не работников. Как не попасть в эту ловушку- Да просто помнить о своем назначении.

Ловушка 2: служба персонала должна прислуживать. В последующих главах мы детально разберем вопрос о том, какую такую «службу» несет служба персонала. Но в любом случае, это не набор сервисных услуг. Вся деятельность службы персонала построена на взаимодействии с иными структурами и бизнес-процессами. Она является своего рода активатором, «устройством», увеличивающим эффективность бизнес-процессов, а не сервисным довеском.

Ловушка 3: директор по персоналу управляет персоналом компании. Это одно из самых больших заблуждений, частенько посещающих как руководителя компании, так и самого директора по персоналу. Функция управления персоналом осуществляется тем, в чьем подчинении этот самый персонал находится, т. е. непосредственным руководителем. Возможно ли, чтобы непосредственный руководитель, выполняя все свои основные управленческие функции, умудрился функцию управления своими подчиненными отдать «на сторону»Конечно, невозможно. Следовательно, даже самая расчудесная служба персонала, возглавляемая профессиональным директором по персоналу, на деле ничьим персоналом не управляет. Управление персоналом – функция непосредственного руководителя. Соответственно и директор по персоналу управляет только тем персоналом, который подчиняется непосредственно ему. Никакого права руководить чужими подчиненными у него нет. Запомните, персоналом руководят непосредственные руководители! А директор по персоналу руководит системой управления персоналом компании, ну и конечно, своими непосредственными подчиненными.

Итак, дорогие читатели, мы надеемся, что вы уже прониклись величием роли главного HR компании. Прежде чем мы рассмотрим цели и задачи HR в компании, рассмотрим тему организационной структуры.

Так как именно с этим наиважнейшим и наисложнейшим элементом директору по персоналу предстоит работать самым тесным образом.

1.3. Организационная структура компании После того как вы организовались, следует выбросить организационную схему.

Т. Питерс, Р. Уоттермен В любой уважающей себя организации, в которой трудится больше одного человека, существует организационная структура. Созданию своему она обязана древним людям, которые породили в нашем обществе расслоение на богатых и бедных, а соответственно на начальников и подчиненных. Если смотреть более глубоко, зачем нужна организационная структура и что в ней отражается, мы поймем, что имеется несколько основных функций, которые в себе эта структура несет.

Понятие структуры было заложено в основы управления и стало появляться в литературе по менеджменту еще в 20-е годы прошлого века. Но основное значение организационные структуры приобрели в период становления современных систем управления. И наиболее тесно структура связана с управленческим учетом на предприятии. То есть формирование организационной структуры является одним из элементов взаимодействия директора по персоналу с финансовым директором и ITслужбой. Основные аспекты взаимодействия с этими и другими подразделениями при формировании организационной структуры мы рассмотрим ниже, а пока подумаем о том, в каких случаях в компании разрабатывается или изменяется организационная структура.

Итак, структура изменяется или пересматривается:

• в процессе образования новой компании;

• при переходе компании из семейного бизнеса в фирму;

• при попытке внедрения корпоративных информационных систем;

• при разработке системы бюджетирования;

• при разработке системы сбалансированных показателей;

• при изменении внешних условий (конкуренции, изменении спроса, изменении ситуации на рынке).

• В идеальной ситуации организационная структура стремится к тому, чтобы с наименьшими усилиями достигнуть наилучших результатов в бизнесе. Но, как показала практика «тучных лет», компании при относительно благоприятной ситуации на рынке могут обрастать «офисным планктоном», который в критической ситуации в силу своей неповоротливости и неприспособленности к быстрым изменениям способен утопить не самый маленький и не самый слабый бизнес.

Построение организационных структур – одна из функций службы персонала. Разработка организационных структур относится к новому научному направлению в современном менеджменте – теории организации. Теория организации занимается изучением законов и принципов создания, функционирования, реорганизации и закрытия предприятий, предполагает изучение организации как целостной системы, определяет принципы ее построения и развития. Также она занимается аудитом организационного проектирования, формированием организационных процессов и оценкой их состояния.

Теория организации подразумевает подход к организации с двух сторон – структурной и поведенческой. При структурном подходе рассматриваются механизмы взаимодействия внутри организации, пути передачи ответственности, делегирования полномочий. При поведенческом подходе мы анализируем различные аспекты поведения персонала.

Необходимо отметить, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, уровень его образования, развитие корпоративной культуры, способность к изменениям.

При разработке организационных структур служба персонала должна ответить на следующие вопросы.

1. Для установления правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями необходимо определить их цели, условия работы и механизмы стимулирования и отчетности.

2. Сбалансированное и четкое распределение ответственности между руководителями позволяет ставить конкретные цели, определять контрольные точки и повышать уровень персональной ответственности на каждом конкретном участке работы.

3. Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, а главное, создание механизмов информирования персонала о происходящих изменениях во внешней и внутренней среде организации.

4. Структурирование организации документационных потоков и систем учета, подбор соответствующих технических средств для автоматизации производственных процессов.

Для правильного построения организационных структур следует исходить из нескольких законов – принципов построения организации, изложенных в большом количестве литературы по менеджменту организации.

Первый закон – закон разделения труда. В соответствии с ним применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом.

Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации, естественно, приводит к разделению труда между ними.

Второй закон – положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работников достаточно высока.

Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации.

Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации:

приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба.

Четвертый закон – предельная норма управляемости, т. е.

количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации:

высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т.

д. Увеличение количества уровней управления, естественно, ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.

Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления.

Речь идет о делегировании полномочий вниз по иерархической лестнице от руководителя к подчиненным:

низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

На сегодня сформировались несколько основных типов организационных структур, описанных в большом количестве бизнесизданий. К ним относятся линейная, матричная, дивизиональная и другие, на основных особенностях которых мы остановимся ниже.

Организационная структура – это многомерное отображение состояния организации. В простейшем виде организационная структура изображается в виде схемы со стрелками, которые определяют порядок подчиненности структурных подразделений.

В реальной жизни под этой схемой находятся другие слои, которые и определяют механизмы функционирования организации:

• схема взаимодействия между структурными подразделениями;

• схема документооборота между службами, департаментами и отделами;

• схема производственного процесса;

• внутренние логистические схемы.

Вот далеко не полный перечень схем, лежащих в основе организационной структуры или являющихся ее следствием. В итоге при правильной разработке организационной структуры получается «слоеный пирог», в котором все слои имеют достаточно четкие связи и плавные переходы от одного к другому.

Первоначально составление организационной структуры необходимо для распределения зон ответственности за поставленные перед предприятием задачи между руководителями структурных подразделений и распределения ответственности между сотрудниками отдельных структурных подразделений.

Построение организационной структуры позволяет создать систему, разработанную таким образом, чтобы работники, действующие в ее рамках, имели возможность наиболее эффективно решать поставленные перед ними задачи.

Взаимодействие в рамках организационной структуры – это формальные и неформальные отношения между менеджерами отдельных структурных подразделений.

Для построения эффективной организационной структуры требуется провести работу по трем основным направлениям:

• определение характера выполняемой работы и сопоставление «возможностей-потребностей» (на данном этапе решаются вопросы расчета необходимого объема работ для решения поставленных задач и устранения дублирования функций, а также рассматриваются технологии процесса производства с учетом его особенностей);

• определение рабочих и производственных функций и распределение их между отдельными позициями менеджмента (на этом этапе разрабатываются и закрепляются нормы и стандарты управления, фиксируются функции и полномочия руководителей всех уровней);

• разработка иерархической классификации и определение принадлежности менеджмента к различным группам управления (построение рабочих групп производиться в соответствии с принципом ориентации, т. е. с учетом выполняемой работой или причастности к тому или иному процессу).

Распределение обязанностей по структурным подразделениям осуществляется по четырем основным признакам.

1. Потребительский признак – обязанности распределяются в соответствии с требованиями к обслуживанию клиентов. Как правило, чем выше стандарты компании по обслуживанию клиентов, тем большее число подразделений вовлекается в процесс.

2. Функциональный признак – отделы создаются в соответствии с функциями. Сначала производится распределение структурных подразделений по следующим признакам: прибыльобразующие, вспомогательные, производственные, обслуживающие.

Далее формируются отделы по функциям или процессам:

производственные, логистические, коммерческие и маркетинговые, управления персоналом, рекламы и PR.

3. Территориальный признак – отделы создаются в соответствии с географическим расположением структурных подразделений. Как правило, в чистом виде географический принцип отдельно используется при создании холдинговых структур.

4. Продуктовый признак используется при большом ассортименте выпускаемой продукции и необходимости более глубокой специализации отдельных производственных звеньев.

Все перечисленные признаки обычно используются в крупных корпорациях и при создании холдинговых структур.

При формировании уровней и структур управления организацией во внимание принимается следующее:

• стратификация – определение необходимых уровней управления;

• формализация, уровень формализации взаимодействия. Чем более бюрократичен стиль, тем более системной и формальной должна быть внутренняя структура. Данный признак лежит в основе формирования структуры документооборота в компании;

• централизация, т. е. иерархия доведения принятых решений до исполнителей;

• многоступенчатость организационной структуры, т. е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения;

• простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей, легкая для понимания работниками и руководителями низшего звена, в отличие от матричного типа построения структуры управления, где идет ориентация на работников более высокого уровня.

При проектировании организационной структуры предприятия необходимо учитывать также аспекты корпоративной культуры, связанные с взаимоотношениями членов организации.

Виды этих отношений между работниками организации, находящимися на различных уровнях, практически совпадают со структурой управления и подразделяются по следующим позициям:

линейные взаимоотношения, функциональные взаимоотношения, взаимоотношения аппарата управления, латеральные взаимоотношения.

Линейные взаимоотношения – обмен вербальной информацией в любых видах (письменной, устной и т. д.) между руководителем и его подчиненными. Например, начальник отдела – ведущий специалист, главный бухгалтер – бухгалтер. Полномочия линейных руководителей при их правильном делегировании сверху вниз дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать приказы и распоряжения, обязательные для выполнения сотрудниками, работающими в данном подразделении или переданными в его оперативное подчинение на время выполнения отдельных проектов.

Функциональные взаимоотношения – обмен информацией между специалистом, уполномоченным выполнять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации.

Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, директор по персоналу поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Главный бухгалтер взаимодействует со всеми руководителями структурных подразделений в вопросах учета основных средств, правильного списания материалов в производство и т. д.

Взаимоотношения аппарата управления. Этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий.

Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций и советов или сборе и анализе информации. Например, помощник генерального директора (не путать с секретарем-референтом) вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению руководителя, передавая пожелания или собирая информацию для составления аналитических материалов для директора.

В этом случае помощник в определенной мере осуществляет полномочия, которыми обладает генеральный директор. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций на основании собранной информации своему непосредственному руководителю по различным вопросам. На неформальном уровне в некоторых организациях таких людей называют «серыми кардиналами». В такой ситуации директор по персоналу при приеме на работу новых руководителей структурных подразделений должен объяснять им роль и место помощника генерального директора, а также объем его полномочий во избежание недомолвок и конфликтных ситуаций.

Латеральные взаимоотношения подразделяются на две категории: коллегиальные – между сотрудниками одного структурного подразделения, подчиненными одному начальнику, и параллельные, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Примером таких отношений может служить обмен приказами между отделом кадров и бухгалтерией. Такие взаимоотношения возникают между сотрудником отдела кадров, отвечающим за документооборот с другими структурными подразделениями, и бухгалтером группы расчета заработной платы.

Для создания правильной организационной структуры, а следовательно и конкурентоспособной организации, необходимо руководствоваться несколькими основными принципами. Они в изобилии изложены в различных изданиях по менеджменту, но суть их сводится к следующему.

Принцип ориентирования – построение компании происходит в соответствии с характером возложенных на нее задач и не должно зависеть от субъективных факторов.

Принцип соответствия полномочий – полномочия каждого работника должны строго соответствовать уровню ответственности.

Принцип избирательности – руководителю необходимо получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.

е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса, в противном случае происходит информационная перегрузка, и шеф напоминает взмыленного воробья, отбивающегося от стаи ворон, в роли которых выступают сотрудники, стоящие в очереди с текущими нерешенными вопросами.

Принцип делегирования полномочий подразумевает необходимость передачи части полномочий другим лицам по линии руководства.

Принцип единства управления – независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек, здесь обнаруживается на первый взгляд явное противоречие с органическими организационными структурами, но необходимо четко понимать разницу между делегированием полномочий и ответственностью руководителя проекта. Полномочия делегируются всем членам команды, а ответственность за их исполнение лежит на проектном менеджменте; контроль осуществляется по «точкам», определяемым сроками выполнения того или иного задания. При этом ответственность за любого из своих подчиненных несет руководитель.

Принцип единства подчинения – у любого работника может быть только один руководитель, в противном случае получается сюжет известной басни И. А. Крылова про лебедя, рака и щуку.

Принцип масштаба управления – число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано; как правило, в нормальном оперативном управлении можно эффективно руководить не более чем семью работниками (если быть точнее, подразумеваются «точки управления» или «точки контроля»).

Принцип дифференциации работы – различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции).

Принцип информационного обмена – должны быть установлены и должны поддерживаться формальные и неформальные линии связи.

Принцип доступности всех уровней организации – любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечания или предложения соответствующему руководителю.

От масштабов делегируемых полномочий в значительной степени зависит уровень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.

При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным. И соответственно накапливается груз нерешенных проблем, следствием которого является замедление процессов реагирования на изменение условий внешней среды, в результате снижается конкурентоспособность компании.

Преимущества централизованного управления:

• более жесткий контроль за деятельностью предприятия;

• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

• устранение возможного дублирования различных функций, усилий;

• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;

• задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте, решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Выбор типа организационных структур управления для современной компании определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная), специализация фирмы (чем шире номенклатура производимых товаров или услуг, тем ниже специализация), специфика выпускаемой продукции, товаров или услуг, расположение производственных мощностей, ориентация на местные, национальные или зарубежные рынки, наличие дочерних компаний, ориентация на местные ресурсы, ориентированность на оказание услуг, присущих данному конкретному региону, и, наконец, степень монополизации рынка по данной товарной группе или группе услуг.

Организационная структура фирмы и ее управления постоянно изменяется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (табл. 1.1).

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Таблица 1.1.

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПОВ СТРУКТУР

УПРАВЛЕНИЯ

Виды бюрократических структур управления Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей. К данному типу структур относятся: линейная, линейноштабная, функциональная (линейно-функциональная), дивизиональная.

Линейная организационная структура Простая линейная организационная структура основывается на принципе единоначалия, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Эта мера направлена на обеспечение единства управления. Данная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Эта организационная структура напоминает дом с несколькими колоннами, каждая из которых является функциональной подсистемой организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, служба качества и т.д.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

В соответствии с этим строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Главной проблемой для структур этого типа принято считать ограничения, задаваемые возможным диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

где п — число подчиненных; N — число связей.

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А-Б и Б-А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими».

Преимуществами такой структуры являются:

• простое построение – четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• ограничение задач, компетенции, ответственности, функциональных обязанностей, узкая специализация по определенным направлениям;

• четко структурированное руководство органами управления;

• четко прописанная ответственность за оперативность и точность управленческих решений;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей.

Недостатки:

• усложненное взаимодействие между структурными подразделениями;

• концентрация власти, а значит, и судьбы организации в одних руках;

• сильная загрузка средних уровней управления;

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе руководителей всех уровней;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;

• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Самым сложным при наличии такой структуры является осуществление проектов, требующих участия большого количества структурных подразделений. Из-за того что в каждом отделе в основном преследуются прежде всего свои интересы, необходимо на роль руководителя проекта выбирать сотрудника, пользующегося либо большим личным авторитетом среди всех руководителей, либо по роду своей должности обладающего значительными административными навыками, ресурсами и полномочиями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель.

Разновидностью данной структуры является линейная организационная структура с перекрестными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение информации по инстанциям, но определенные функции, относящиеся ко всему предприятию, например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжений. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для производственных подразделений в соответствии с регламентами делегируется службе подбора персонала и директору по производству. При возникновении конфликтной ситуации должна вмешаться вышестоящая инстанция (рис. 1.1).

Рис. 1.1. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Дивизиональная структура Рост приводит к усложненности, а усложненность – конец пути.

3-й закон Паркинсона Развитие предприятия в современных условиях, требующих повышения конкурентоспособности компании, вызывает необходимость пересмотра структурных решений. Как показывает практика, крупные промышленные корпорации предпочитают создавать холдинговые структуры с высокой централизацией управления стратегическими решениями на общеорганизационном уровне (так управляют финансами, маркетинговой и сбытовой стратегиями, капитальными вложениями), однако производственные звенья таких компаний имеют достаточную самостоятельность в рамках установленных бюджетов и корпоративных политик.

Такая организационная структура называется дивизиональной и представляет собой объединение нескольких функциональных структур (англ. division – подразделение).

Основная сущность дивизиональной структуры состоит в выделении производственных подразделений с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Структура управления организацией с введением дивизиональных принципов в основе своей остается линейнофункциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который концентрирует усилия на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений.

Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.

В последние десятилетия наблюдается тенденция к группированию функций организации вокруг конкретного результата. При этом выделяются три основные специализации: по продукту (когда предприятия подразделяются на дивизионы по принципу «один дивизион – один продукт»), по потребительскому признаку (группировка осуществляется вокруг конечных групп потребителей) и по рынку, который охватывает данный продукт (группировка строится по географическому или региональному принципу). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести рост численности управленческого персонала, чаще всего до 25–30 % от числа работающих (обычно принято считать нормальным соотношение 15–20 % от числа работающих). Соответственно растут расходы на его содержание. Также можно отметить, что при такой структуре велика вероятность расхождения интересов верхнего звена управления многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.

Применение дивизиональной структуры успешно в тех организациях, которые ведут деятельность в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры

– продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется специализирующаяся по продукту фирма внутри крупной корпорации.

Организационная структура по продукту Такая организационная структура является разновидностью дивизиональной организационной структуры и предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При таком подходе специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями производится как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и зарубежными предприятиями в рамках производственного отделения проводится координатором по продукту. Функциональные службы производственных отделений поддерживают контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горлышка» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в ряде стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабодиверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления зарубежной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Органический тип организации Другой тип организации структур управления предприятием – органический. Органические, или адаптивные, структуры управления возникли в конце 1970-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения внешней среды, а с другой – стала очевидной неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программноцелевые) и бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, заимствованные или доставшиеся по наследству от бюрократических структур, если не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

В определении органического типа структуры преобладают принципиальные отличия от традиционной бюрократической структуры:

• более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами;

• использование групповой организации труда;

• решения, принимающиеся на основе обсуждения, а не базирующиеся на авторитете, правилах или традициях;

• командная работа на единую цель;

• миссия и стратегия развития организации;

• творческий подход к работе и кооперация;

• правила работы, формулирующиеся в виде принципов, а не установок;

• распределение работы в соответствии с характером решаемых проблем;

• готовность к проведению изменений.

Виды органических структур управления организациями К структурам данного типа относятся проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одним из удачных примеров создания такой структуры может служить проект по установке нового оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта, которая решает все вопросы, связанные с проектом. Такими вопросами могут быть выбор поставщика, закупка оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию. Естественно, все эти вопросы должны быть увязаны с логистическими процессами и финансированием проекта.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям работ.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.

В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.

Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Проектная организационная структура может быть несостоятельной только в одном случае: если проектная группа создается из перегруженных основной работой специалистов. В таком случае возникает конфликт интересов между руководителями структурных подразделений, занятыми основной работой, и руководителем проекта, который преследует свои интересы. В данной ситуации принципиальное значение имеет правильное распределение ресурсов, т. е. перед созданием рабочей группы необходимо оценить производственные возможности подразделений и специалистов относительно их фактической готовности к выполнению проектов.

Бригадные структуры Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 1980-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки;

повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.

Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

• автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

• предоставление ей прав самостоятельного принятия решений;

• замена жестких связей бюрократического типа;

• отказ от принципов рациональной бюрократии.

Для формирования бригадных структур требуется серьезная подготовка. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия.

Существенно меняются требования к квалификации работающих:

предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Одновременное наличие коллективной и индивидуальной ответственности за конечный результат работы значительно снижает необходимость в строгом контроле сверху и подведении промежуточных итогов. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Бригадную структуру управления организацией в целом изображают в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Матричная структура Это «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

• организация специальной службы управления программой.

При создании матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре, создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Преимущества матричной структуры управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функциональных подразделений), – такие руководители совместно контролируют работы по составлению производственных заданий и их выполнению;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

• организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;

• применять современные методы управления;

• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

В теории организационных структур в последнее время активно развивается новая философия бизнеса: «малое – прогрессивно».

Считается, что малый бизнес значительно гибче, динамичнее и, главное, эффективнее, чем крупные предприятия. Мелкие фирмы более чутко реагируют на современные инновации, быстрее внедряют в производство и на рынок новые продукты. Исследования показали, что небольшие фирмы (до 300 чел.) гораздо более эффективно реагируют на изменения рынка, чем крупные компании. Поэтому проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм во всем мире. Большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. Деятельность директора по персоналу, направленная на построение организационной структуры, ставит целью создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с производственными потребностями. В силу этого организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу.

При формировании организационной структуры необходимо учитывать такие существенные факторы, как корпоративную культуру, уровень подготовки персонала, способность и готовность людей к командной или индивидуальной работе, стереотипы существующей организационной структуры, особенности потребителей, географическое положение компании и удобство управления.

И в завершение этого длительного рассказа об организационной структуре компании спешим обрадовать нашего читателя: все это директору по персоналу необходимо знать отнюдь не для общего развития. Любое несовершенство организационной структуры компании самым непосредственным образом отражается на качестве деятельности директора по персоналу. Ибо организационная структура компании – это та основа, на которой держится система управления персоналом.

1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании Положительных героев не обязательно создавать, ими обычно назначают.

Станислав Ежи Лец Мы разобрались с тем, кто такой директор по персоналу, какие причудливые роли он играет в компании, какими компетенциями ему необходимо обладать. А теперь поговорим о том, для чего ему все это необходимо.

А, собственно, для того, чтобы достигать поставленных целей и решать соответствующие задачи. Как говорится, «все гениальное – просто».

Мы все помним, что цели должны быть конкретны и измеряемы. А задачи – те конкретные шаги, которые ведут к достижению конкретных измеряемых целей. Опять все просто.

Сначала разберемся с целями. Все разнообразие целей, которые могут быть поставлены перед директором по персоналу, сводится к одной: кадровое обеспечение стратегических целей компании. А это означает, что сначала должны быть сформулированы стратегические цели компании, а потом выделена из них кадровая компонента. При этом следует помнить, что цели директора по персоналу могут вытекать из стратегических целей компании напрямую, а также могут быть вшиты в них косвенно. И поверьте, если даже определить прямые цели, не заметив косвенных, то ничего путного из замечательной трудовой деятельности директора по персоналу не получится. И к слову сказать, косвенных целей, как правило, гораздо больше, чем прямых.

Поэтому директор по персоналу должен уметь находить в стратегических целях компании не только свои прямые цели, но и множественные скрытые мелкие цели и подцели. Без всего этого непростого целеполагания вся деятельность директора по персоналу превратится в мелкую оперативную возню, не ведущую ни к каким значительным результатам, а лишь создающую малозначительное колебание системы управления компанией.

Что делать, если вам выпало «счастье» оказаться в компании, где стратегических целей как будто бы не наблюдается?

Во-первых, такого просто быть не может. Если компания не знает и не понимает, к чему она движется, то далеко она не уйдет. Другое дело, что эти цели могут быть не формализованы и не выражены в соответствующем документе. В таком случае они есть в самом важном носителе информации – голове собственника, первого руководителя компании, светлых умах топ-менеджеров компании. Соответственно цели надо из этих сокровищниц вытащить.

Во-вторых, если все же процесс изъятия стратегических целей из сиятельных голов не получается, то святая обязанность директора по персоналу – настойчиво инициировать процесс по стратегическому целеполаганию. Другого выхода просто нет. На сегодняшний день существует весьма удачная практика по проведению стратегических рабочих групп, стратегических сессий топ-менеджмента. Чаще всего организатором этих групп выступает именно директор по персоналу. И это реальный выход, дающий реальные результаты. Не стоит этого пугаться. К сожалению, директору по персоналу часто приходится выполнять такого рода задачки, не имеющие прямого отношения к его деятельности, но необходимые для того, чтобы он мог эффективно работать. Иными словами, директору по персоналу часто приходится самому себе создавать необходимые условия для работы.

После того как удалось сформировать стратегические цели, соответственно действуем привычным образом: составляем дерево целей. Думаем, что технологию построения дерева целей здесь объяснять не надо.

Нарисовали дерево целей. А далее под каждую цель формируются задачи. То есть те шаги, последовательно-параллельное выполнение которых должно привести к достижению поставленных целей.

И не забываем, что:

• директор по персоналу не сам себе режиссер, поэтому задачи тщательно согласовывает со своим непосредственным руководителем;

• непосредственный руководитель обладает замечательным свойством формулировать задачи независимо от сформулированных целей. Такие задачки следует интегрировать в свои, расставляя приоритеты по признакам важности и срочности.

Кстати, о приоритетах. Основной критерий – важность задачи, а не срочность. И никак не наоборот. В противном случае вы утонете в выполнении срочных оперативных задач, потеряв важные. Потому что срочных задач всегда очень много, а вес каждой из них несоизмеримо меньше веса одной важной задачи. Этот навык – расставлять приоритеты по важности и срочности задач – является одной из основных управленческих компетенций, коими, как мы помним, должен обладать директор по персоналу. Кроме того, если сделать акцент на выполнение именно срочных задач, забыв про важные, то трудовая деятельность сведется опять-таки к мелкой оперативной возне. А мы помним, что директору по персоналу так работать не годится.

Перечислять весь ассортимент возможных задач директора по персоналу мы не будем, так как все последующие главы книги посвящены именно этим задачам.

Перейдем к следующему разделу нашего повествования – к весьма волнующей теме взаимодействия с собственником компании.

1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании Нередко тот, от кого все зависит, делает все, что от него зависит, чтобы показать, что от него ничего не зависит.

Александр Фюрстенберг

Пожалуй, это будет самый краткий раздел. Основной его тезис:

взаимодействовать с собственником жизненно важно для директора по персоналу. Ибо директору по персоналу этим самым собственником доверен один из наиважнейших ресурсов бизнеса – кадры. Те самые кадры, которые, если верить известному историческому персонажу, решают все. А значит, кадры решают судьбу бизнеса владельца компании. Совершенно независимо от того, является ли владелец бизнеса непосредственно первым руководителем компании, один ли владелец или их несколько.

Вопрос взаимодействия с собственником по сей день один из самых тревожных, бурно обсуждаемых в профессиональной среде HR. Связано это с рядом причин.

Во-первых, давайте смотреть правде в глаза:

времена, когда HR берут в компанию, повинуясь не столько здравому пониманию его нужности, сколько веянию моды, увы, еще не миновали.

Во-вторых, даже доверив свой кадровый ресурс наемному профессионалу, владелец бизнеса справедливо считает, что на самом деле этим ресурсом управляет он. А следовательно, директор по персоналу, несмотря на все свои полномочия и регалии, обязан сверять свои действия с помыслами владельца. В-третьих, то, о чем мы говорили чуть раньше: сегодня все чаще главный HR компании позиционируется как стратегический партнер. А партнеры должны уметь эффективно взаимодействовать. Именно поэтому директор по персоналу нередко входит в совет директоров в системе корпоративного управления.

Таким образом, напрашивается единственно правильный вывод:

взаимодействовать с собственником необходимо, это взаимодействие должно быть эффективным, кредит доверия, данный директору по персоналу на старте, нужно наращивать. Иначе проблемы будут не столько у собственника, сколько у самого директора по персоналу. И если собственник компании не проявляет активности и не делает попыток к взаимодействию, то директор по персоналу прямо-таки обязан предпринять эти шаги. Тем более что навыки эффективных коммуникаций, являющиеся одной из компетенций директора по персоналу, позволяют сделать это легко и результативно.

Несколько более сложными случаями являются ситуации, когда:

• владельцев бизнеса несколько;

• владельцем бизнеса является государство (не путать с госбюджетными организациями).

Если у бизнеса не один, а несколько совладельцев, то ситуация осложняется лишь количеством лиц, с которыми необходимо наладить взаимодействие, и возможными существующими между ними разногласиями или иными особенностями взаимоотношений и партнерства. В такой ситуации директор по персоналу выступает в роли внутреннего политика. И это необходимо уметь. Такова уж судьба директора по персоналу.

В этой ситуации можно дать два совета:

• оценивайте эти свои способности трезво еще до момента прихода в компанию;

• если совладельцы в своих разногласиях начинают раздирать вас на части, лучший выход – покинуть компанию. Помните народную мудрость: «Двое дерутся – третий не мешай». Как правило, в такой ситуации, даже в случае примирения сторон, в конечном итоге «внутренним врагом» будет объявлен именно тот, кого каждая из сторон пыталась перетянуть к себе.

Если владелец бизнеса – государство, то директор по персоналу должен приготовиться к роли политика. Государство – владелец неосязаемый, действует через «подставных лиц» – государственные органы, уполномоченные государством управлять государственной собственностью. Соответственно надо обладать определенными политическими навыками, чтобы с этими органами успешно взаимодействовать.

В первой главе мы рассмотрели наиболее общие, вводные вопросы.

А теперь перейдем к основному. И начнем с того, без чего кадровой работы практически не существует – с кадрового учета и кадрового делопроизводства. А также рассмотрим проблемы, связанные с автоматизацией процессов управления персоналом.

2. «Осмотрелись – надо окапываться»:

кадровый учет и кадровое делопроизводство Кто, по-вашему, этот мощный старик- Не говорите, вы не можете этого знать. Это – гигант мысли, отец русской демократии и особа, приближенная к императору.

Илья Ильф и Евгений Петров. «Двенадцать стульев»

2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства 2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета 2.3. «Что можно понять, просматривая формы отчетности?»: как организовать и применять кадровые отчеты 2.4. «Застава! В ружье!»: как организовать воинский учет 2.5. «Летопись славных дел»: трудовая книжка и особенности ее ведения 2.6. «Закон и порядок»: с какими законами работает директор по персоналу 2.7. «Инструкция по составлению инструкций»: как разрабатывать положения и инструкции 2.8 «Куда нам всё это складывать»: 10 советов по архивной работе 2.9. «Нажми кнопку – получишь результат»: информационные системы по кадровому учету 2.10. «Заграница нам поможет»: как работать с иностранными гражданами на территории РФ Эту главу не надо читать от корки до корки, здесь специально собраны все материалы, которые занимают 80 % рабочего времени и называются в обиходе «текучкой». Мы советуем обращаться к ней в случае, когда нужно получить совет или найти нужный материал. Тем не менее в данной главе вы найдете практически все для того, чтобы на первом этапе сформировать свой собственный отдел кадров и начать первые шаги к формированию службы персонала.

2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства Бюрократия – это клей, смазывающий колеса прогресса.

Джеймс X. Борен В этом разделе мы не хотим много и долго рассказывать о том, как необходимо в любой организации делопроизводство и правильное оформление документации. На каждом кадровом семинаре по делопроизводству именитые лекторы с упоением рассказывают о ценности и важности делопроизводства в организации. Приводятся десятки и сотни аргументов, из которых можно сделать вывод о том, что делопроизводство является почти основным видом деятельности в любой компании. Так ли это, судить не беремся, а просто приведем некоторую классификацию делопроизводства, которая, на наш взгляд, поможет разобраться с вопросами о необходимости того или иного документа.

Итак, делопроизводство подразделяется на внутреннее и внешнее.

Внутреннее делопроизводство ведется, как можно догадаться из названия, внутри компании и представляет собой единую систему управленческой документации по всем вопросам деятельности компании.

Внутреннее делопроизводство включает:

• управленческую документацию;

• финансовую документацию;

• бухгалтерскую документацию;

• кадровую документацию;

• производственную документацию;

• маркетинговую документацию;

• логистическую документацию;

• коммерческую документацию;

• документацию по качеству и сертификации продукции;

• документацию по управлению персоналом.

Внешнее делопроизводство частично входит в единую систему управленческой документации и ведется в силу необходимости поддержания контактов организации с внешней средой и информационного обмена между хозяйствующими субъектами, государственными и некоммерческими организациями.

К нему относятся:

• переписка с контрагентами, партнерами, государственными структурами и гражданами;

• бухгалтерская отчетность;

• аудиторские заключения;

• маркетинговая и рекламная документация;

• коммерческая документация.

Делопроизводство, в свою очередь, подразделяется на обязательное и рекомендуемое.

Обязательное делопроизводство регламентируется нормативными актами различных государственных органов и является обязательным для ведения во всех учреждениях и организациях независимо от форм собственности и размеров. Отсутствие в компании документов обязательного делопроизводства может повлечь привлечение ответственных лиц к административной и уголовной ответственности. В работе службы персонала в большинстве случаев порядок ведения обязательного делопроизводства определяют следующие нормативные акты.

• Постановление Минтруда России от 10.10.03 № 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек».

• Постановление Правительства РФ от 16.04.03 № 225 «О трудовых книжках» (с изменениями от 6 февраля 2004 г.).

• Федеральный закон от 22.10.04 № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации».

• Федеральный закон от 27.07.06 № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации».

• Постановление Госкомстата РФ от 05.01.04 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

• Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (принят и введен в действие постановлением Госстандарта России от 03.03.03 № 65-ст).

• Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»

(утвержден постановлением Госстандарта России от 27.02.98 № 28).

• Общероссийский классификатор специальностей по образованию.

• ОК 009-2003 (введен в действие постановлением Госстандарта России от 30.09.03 № 276-ст) (с изменениями и дополнениями 1/2005).

• Общероссийский классификатор управленческой документации.

• ОК 011-93 (ОКУД) (утвержден и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. № 299).

• Трудовой кодекс Российской Федерации.

Это далеко не полный перечень регламентирующих документов, распоряжений и постановлений.

Рекомендуемое делопроизводство может иметь любые размеры и содержать в себе все типы документации. Как правило, это локальные нормативные и регламентирующие акты, которые принимаются внутри организации с целью оптимизации и упорядочения деятельности по различным вопросам.

Такими документами в сфере управления персоналом могут быть:

• Положения об отделах и службах;

• Положения о кадровом документообороте;

• Положения корпоративной политике в области управления персоналом;

• Положение о нормировании труда;

• Положение о кадровом резерве и другие.

Законодательно закрепленной необходимости в таких положениях и регламентах нет, но по мере роста организации возникает все большая необходимость в оптимизации деятельности и снижении издержек на персонал. Необходимость разработки и принятия таких положений определяется внутренней системой управленческого учета и отчетности, принятой в организации.

Делопроизводство по своей сути подразделяется на:

• информационное;

• регламентирующее;

• аналитическое;

• отчетное.

С целью изучения текущего положения дел проводится аудит состояния текущей документации на предмет:

• правильного ее оформления и соответствия нормам действующего законодательства;

• исправления ошибок в документообороте и отчетности;

• оптимизации процессов документооборота и устранения ошибок;

• адекватности действующей системы управленческой документации целям и задачам предприятия.

В ведении делопроизводства службы персонала исключительно важен комплексный подход к вопросам его организации, совместимости с делопроизводством других структурных подразделений и всей компании в целом. В данном случае при выборе необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности, которые позволяют избежать лишних трудозатрат и помогают движению фирмы к конечной цели – получению прибыли. Правильное ведение делопроизводства в организации является достаточно затратной статьей при достижении документооборотом определенных масштабов.

Документооборот, регламентированный государственными нормативными правовыми актами, под силу любой, даже очень маленькой организации. Его ведение не связано со значительными материальными затратами и необходимостью привлечения дополнительного персонала. При больших документационных потоках возникает необходимость привлечения дополнительных ресурсов, автоматизации процессов делопроизводства и контроля исполнения поручений. Таким образом, система вынужденно приобретает гипертрофированные формы. Главное в данной ситуации – не перегнуть палку и не «забюрократизировать» все процессы до состояния абсурда.

2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета Круглые числа всегда лгут.

Сэмюэл Джонсон С 5 апреля 2004 года вступили в силу новые унифицированные формы первичной учетной документации по учету кадров, рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда, утвержденные Постановлением Госкомстата России от 05.01.04. Этим же постановлением приняты указания по их применению и заполнению.

Для специалистов кадровых служб применение унифицированных форм имеет ряд существенных преимуществ. Основное преимущество в том, что у проверяющих инспекторов труда не возникает лишних претензий к ведению кадровых документов.

Другое, не менее важное преимущество в том, что у кадровиков сокращается время на составление и оформление документов. Всем кадровикам известно, как тяжело разработать самостоятельно формы кадровых приказов, не унифицированных стандартом. Часто на практике возникают сложности именно с такими приказами – о смене фамилии, о дисциплинарном взыскании.

В соответствии с п. 2 названного постановления унифицированные формы первичной учетной документации, утвержденные в п. 1.1 «По учету кадров», распространяются на все организации независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, в п. 1.2 «По учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда» – на организации независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, кроме бюджетных учреждений. Индивидуальные предприниматели без образования юридического лица указанные формы не заполняют.

Формы по учету кадров Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (Форма № Т-1).

Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу (Форма № Т-1А) Эти формы применяются для оформления и учета принимаемых на работу по трудовому договору. Формы составляются и заполняются лицом, ответственным за прием, на всех лиц, принимаемых на работу в организацию.

Подписанный руководителем организации или уполномоченным на это лицом приказ (распоряжение) объявляют работнику(ам) под расписку. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка (форма № Т-2 или № ТГС), а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника (форма № Тили № Т-54а).

Личная карточка работника (форма № т-2).

Личная карточка государственного служащего (форма № ТГС) Заполняются на лиц, принятых на работу, на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу (форма № Т-1 или № Т-la), трудовой книжки, паспорта, военного билета, документа об окончании учебного заведения, страхового свидетельства Государственного пенсионного страхования, свидетельства о постановке на учет в налоговом органе и других документов, предусмотренных законодательством, а также сведений, сообщенных о себе работником.

Личная карточка государственного служащего (форма № Т-2ГС) применяется для учета лиц, замещающих государственные должности государственной службы.

Коды в зонах кодирования проставляются в соответствии с общероссийскими классификаторами: информации о населении (ОКИН), профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), специальностей по образованию (ОКСО).

При заполнении п. 5 «Знание иностранного языка» раздела I формы № Т-2 ГС указывается степень знания языка: «владею свободно», «читаю и могу объясниться», «читаю и перевожу со словарем».

При изменении сведений о работнике в его личную карточку вносятся соответствующие данные, которые заверяются подписью работника кадровой службы.

В разделе III «Прием на работу, переводы на другую работу» с каждой записью, вносимой на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу (форма № Т-1 или № Т-la) и приказа (распоряжения) о переводе на другую работу (форма № Т-5), администрация обязана ознакомить работника под расписку в графе 6 формы № Т-2.

В разделе «Отпуск» ведется учет всех видов отпусков, предоставляемых работнику в период работы в организации.

Раздел «Дополнительные сведения» заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и др.

Штатное расписание (форма № Т-3) Применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением).

Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченного им лица.

Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченного им лица.

Более подробно порядок заполнения и оформления штатного расписания описан в главе «Бюджет».

Учетная карточка научного, научно-педагогического работника (форма № Т-4) Применяется в научных, научно-исследовательских, научнопроизводственных, образовательных и других учреждениях и организациях, осуществляющих деятельность в сфере образования, науки и технологии, для учета научных работников.

Заполняется на основании соответствующих документов (диплома доктора наук и кандидата наук, аттестата доцента и профессора и пр.), а также сведений, сообщенных о себе работником.

В п. 4 «Послевузовское профессиональное образование»

указывается наименование организации (учреждения), в которой (котором) была окончена аспирантура, адъюнктура, докторантура, дата ее окончания, а также номер, серия и дата выдачи соответствующего удостоверения.

Пункт 5 «Учетная степень» заполняется на основании представленных документов (дипломов), включая сведения об отрасли науки и специальности научных работников.

В п. 6 «Учетное звание» сведения об ученом звании профессора и старшего научного сотрудника по специальности (для научных работников), доцента и профессора по кафедре (для научнопедагогических работников) заполняются на основании соответствующего аттестата.

На каждого научного и научно-педагогического работника ведется также личная карточка (форма № Т-2).

Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу (форма № Т-5).

Приказ (распоряжение) о переводе работников на другую работу (форма № Т-5а) Применяются для оформления и учета перевода работника(ов) на другую работу в организации. Заполняются работником кадровой службы, подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом, объявляются работнику(ам) под расписку.

На основании приказа (распоряжения) о переводе на другую работу делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2 или № Т-2ГС), лицевом счете (форма № Т-54 или № Т-54а), вносится запись в трудовую книжку.

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику (форма № Т-6).

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику (форма № Т-6а) Применяются для оформления и учета отпусков, предоставляемых работнику(ам) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором.

Составляются работником кадровой службы или уполномоченным лицом, подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом, объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2 или № Т-2ГС), лицевом счете (форма № Т-54 или № Т-54а) и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск, по форме № Т-60 «Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику».

График отпусков (форма № Т-7) Применяется для отражения сведений о времени распределения ежегодных оплачиваемых отпусков работников всех структурных подразделений организации на календарный год по месяцам. График отпусков – сводный график. При его составлении учитываются действующее законодательство, специфика деятельности организации и пожелания работников. Как нелегко приходится директору по персоналу крупных компаний, когда нужно учитывать все пожелания работников.

График отпусков визируется руководителем кадровой службы, руководителями структурных подразделений, согласовывается с выборным профсоюзным органом (при его наличии) и утверждается руководителем организации или уполномоченным им лицом.

При переносе срока отпуска на другое время с согласия работника и руководителя структурного подразделения в график отпусков вносятся соответствующие изменения.

Дополнительную информацию об отпусках и особенностях формирования графика отпусков можно посмотреть в главе 7.

Трудовой кодекс РФ предусматривает необходимость закрепления очередности отпусков в графике предоставления отпусков. Согласно ст.

123, график отпусков должен быть составлен во всех организациях, независимо от формы собственности не позднее чем за две недели до наступления нового календарного года. При переносе срока отпуска на другое время с согласия работника и руководителя структурного подразделения в график отпусков вносятся соответствующие изменения с разрешения лица, утвердившего график, или лица, уполномоченного им на это. Перенос отпуска производится в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, на основании документа, составленного в произвольной форме.

Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником (форма № Т-8).

Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником (форма № Т-8а) Эти формы применяются для оформления и учета увольнения работника(ов). Заполняются формы работником кадровой службы, подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом, объявляются работнику(ам) под расписку. На основании приказа о прекращении действия трудового договора делается запись в личной карточке (форма № Т-2 и № Т-2ГС), лицевом счете (форма № Т-54 или № Т-54а), трудовой книжке, производится расчет с работником по форме № Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником».

В зависимости от конкретных оснований увольнения, установленных ТК РФ (ст. 77, 81 и ряд других), к приказу должны быть приложены документы, подтверждающие обоснованность увольнения (акты, справки, заключения, подтверждающие результаты испытаний, аттестации, состояния здоровья и пр.).

Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку (форма № Т-9).

Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку (форма № Т-9а) Применяются для оформления и учета направления(й) работника(ов) в командировку(и). Заполняются работником кадровой службы, подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом. В приказе о направлении в командировку указываются фамилия(и) и инициалы, структурное подразделение, профессия (должность) командируемого(ых), а также цель, время и место(а) командировки.

При необходимости указываются источники оплаты сумм командировочных расходов (например, «За счет средств предприятия», «За счет принимающей стороны», «Оплату питания и проживания работников во время командировки берет на себя принимающая сторона»), другие условия направления в командировку.

Командировочное удостоверение (форма № Т-10) Является документом, удостоверяющим время пребывания в служебной командировке (время прибытия в пункт(ы) назначения и время убытия из него (них)).

В каждом пункте назначения делаются отметки о времени прибытия и выбытия, которые заверяются подписью ответственного должностного лица и печатью организации. Занимаясь подбором региональных представителей при организации филиала «с нуля», нам зачастую приходилось ставить в командировочные удостоверения печати гостиниц или аэропортов.

Выписывается в одном экземпляре работником кадровой службы на основании приказа (распоряжения) о направлении в командировку (форма № Т-9).

После возвращения из командировки в организацию работником (подотчетным лицом) составляется авансовый отчет с приложением документов, подтверждающих произведенные расходы.

Нормы выдачи командировочных и средств на оплату жилья определяются Постановлением Правительства Российской Федерации.

Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении (форма № Т-10а) Применяется для оформления и учета служебного задания для направления в командировку, а также отчета о его выполнении.

Служебное задание подписывается руководителем подразделения, в котором работает командируемый работник. Утверждается руководителем организации или уполномоченным им лицом и передается в кадровую службу для издания приказа (распоряжения) о направлении в командировку (форма № Т-9 или № Т-9а).

Лицом, прибывшим из командировки, составляется краткий отчет о выполненной работе, который согласовывается с руководителем структурного подразделения и предоставляется в бухгалтерию вместе с командировочным удостоверением (форма № Т-10) и авансовым отчетом.

Приказ (распоряжение) о поощрении работника (форма № Т-11).

Приказ (распоряжение) о поощрении работника (форма № Т-11а) Применяются для оформления и учета поощрений за успехи в работе.

Составляются на основании представления руководителя структурного подразделения организации, в котором работает работник.

Подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом, объявляются работнику(ам) под расписку. На основании приказа (распоряжения) вносится соответствующая запись в трудовую книжку работника.

При оформлении всех видов поощрений, кроме денежных вознаграждений (премий), допускается исключение из формы № Т-11 «Приказ (распоряжение) о поощрении работника» реквизита «в сумме ___руб.__коп.».

Формы по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма № Т-12).

Табель учета использования рабочего времени (форма № ТПрименяются для учета использования рабочего времени работников организации, для контроля соблюдения работниками установленного режима рабочего времени, для получения данных об отработанном времени, расчета заработной платы, а также для составления статистической отчетности по труду. В случае раздельного учета использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда допускается использование раздела 1 «Учет использования рабочего времени» табеля по форме № Т-12 в качестве самостоятельного документа. Составляются в одном экземпляре уполномоченным лицом, подписываются руководителем структурного подразделения, работником кадровой службы, передаются в бухгалтерию.

Отметки в табеле о причинах неявок на работу или о работе в режиме неполного рабочего дня, о работе в сверхурочное время и других отступлениях от нормальных условий работы должны быть сделаны только на основании документов, оформленных надлежащим образом (листок нетрудоспособности, справка о выполнении государственных обязанностей и т. п.).

Для отражения использования рабочего времени за каждый день в табеле (в форме № Т-12 графы 4-18, 20–35; в форме № Т-13 графа 4) отведено две строки – одна строка для отметок условных обозначений видов затрат рабочего времени, другая – для записи количества часов по ним.

Учет использования рабочего времени осуществляется в табеле методом сплошной регистрации явок и неявок на работу либо путем регистрации только отклонений (неявок, опозданий и т. п.).

Форма № Т-13 «Табель учета использования рабочего времени»

Применяется в условиях автоматизированной обработки данных.

Бланки табеля по форме № Т-13 с частично заполненными реквизитами могут быть созданы с применением средств вычислительной техники. К таким реквизитам относятся структурное подразделение, фамилия, имя, отчество, профессия (должность), табельный номер и т. п., т. е. данные, содержащиеся в справочниках условно-постоянной информации. В этом случае форма табеля изменяется в соответствии с принятой технологией обработки данных.

Условные обозначения отработанного и неотработанного времени, представленные на титульном листе формы № Т-12, применяются и при заполнении формы № Т-13.

Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику (форма № Т-60) Применяется для расчета причитающейся работнику заработной платы и других выплат при предоставлении ему ежегодного оплачиваемого или иного вида отпуска.

При расчете среднего заработка для оплаты отпуска в графе 3 показывается общая сумма выплат, начисленных работнику за расчетный период согласно правилам исчисления среднего заработка. В графах 4, 5 указывается количество рабочих (календарных) дней, часов, приходящихся на отработанное время в расчетном периоде. Графа «Количество часов расчетного периода» заполняется при расчете оплаты отпуска работнику, которому установлен суммированный учет рабочего времени.

Записка-расчет при прекращении действия трудового договора (контракта) с работником (форма № Т-61) Применяется для учета и расчета причитающейся заработной платы и других выплат работнику при прекращении действия трудового договора. Составляется работником кадровой службы или уполномоченным лицом. Расчет причитающейся заработной платы и других выплат производится работником бухгалтерии.

При расчете среднего заработка для выплаты компенсации за неиспользованный отпуск, а также удержания за использованный авансом отпуск в графе 3 показывается общая сумма выплат, начисленных работнику за расчетный период согласно правилам исчисления среднего заработка. В графах 4, 5 указывается количество рабочих (календарных) дней, часов, приходящихся на отработанное время в расчетном периоде.

Графа «Количество часов расчетного периода» заполняется при расчете выплаты компенсации за неиспользованный отпуск работнику, которому установлен суммированный учет рабочего времени.

Акт о приемке работ, выполненных по трудовому договору (контракту), заключенному на время выполнения определенной работы (форма № Т-73) Применяется для оформления и учета приемки-сдачи работ, выполненных работником по трудовому договору (контракту), заключенному на время выполнения определенной работы.

Является основанием для окончательного или поэтапного расчета сумм оплаты выполненных работ.

Составляется работником, ответственным за приемку выполненных работ, утверждается руководителем организации или уполномоченным им лицом и передается в бухгалтерию для расчета и выплаты исполнителю работ причитающейся суммы. Немного странно, что форма, принятая после введения Трудового кодекса, измененная уже во второй редакции, до сих пор содержит понятие Трудового договора (контракта), которое в Трудовом кодексе исключено.

Нельзя забывать о том, что кадровые документы – это первичные учетные документы, которые являются основой для производства любых выплат и, следовательно, для начисления налогов. И если какой-нибудь приказ, распоряжение или ведомость будут оформлены не так, как предписывает Госкомстат, у проверяющих появится лишний повод для претензий к бухгалтеру и кадровику. Поэтому, принимая решение об отказе или об использовании унифицированных форм, обратитесь к Федеральному закону «О бухгалтерском учете».

В соответствии со ст. 9 Федерального закона «О бухгалтерском учете» бухгалтерский учет ведется на основании первичных учетных документов, которые принимаются к учету, если они составлены по форме, содержащейся в альбомах унифицированных форм. Таким образом, обязанность по применению унифицированных форм первичной учетной документации, утвержденных постановлением Госкомстата, возникает у организаций в силу ст. 9 указанного закона. В то же время отказ от применения унифицированных форм является нарушением законодательства о бухгалтерском учете, но не трудового законодательства. Но одно влечет за собой другое.

2.3. «Что можно понять, просматривая формы отчетности»: как организовать и применять кадровые отчеты Существует достаточно света для тех, кто хочет видеть, и достаточно мрака для тех, кто не хочет.

Блез Паскаль Аудит персонала относительно недавно вошел в повседневную жизнь работников кадровых служб, несмотря на то что аудитом и контроллингом персонала в нашей стране на постоянной основе Госкомстат занимается еще с середины 60-х годов прошлого века.

Управляя любым направлением деятельности организации, будь то финансы, производство, коммерция, мы, так или иначе, управляем персоналом. Поэтому анализ и аудит персонала – важнейшая составляющая эффективной оценки и планирования дальнейших направлений деятельности организации. Открывая новое предприятие, собственники прежде всего задумываются над тем, кто будет воплощать их идеи в жизнь. Аналогичный анализ проводится при открытии новых филиалов, направлений деятельности, организации проектов. Это первый и самый простой шаг в вопросах аудита персонала. В настоящее время существует множество подходов к управлению персоналом. В основе любого из них лежит управление персоналом через оценку его потенциала.

Управление персоналом через оценку потенциала позволяет решить три основные задачи:

1) максимальное приближение производственного потенциала каждого работника к специфике требований, предъявляемых работодателем к определенным рабочим местам;

2) создание на предприятии оптимальных условий для наиболее полного использования способностей и возможностей каждого работника;

3) обеспечение безопасности и развития личности работника.

После проведения детального анализа персонала появляется возможность разработки системы взаимосвязанных мер, позволяющих обеспечить выполнение поставленных задач.

В современном управлении персоналом нам приходится анализировать два основных момента:

1) трудовой потенциал работника;

2) трудовой потенциал организации.

Трудовой потенциал работника – это способность каждого конкретного человека достигать определенных результатов производственной деятельности при наличии определенных условий.

Также понятие трудового потенциала работника охватывает его способность к совершенствованию и обучению в процессе трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений, происходящих в организации.

Трудовой потенциал – понятие комплексное, но на практике, как правило, мы знаем, что выбор кандидата на ту или иную должность или работу определяется по преобладанию отдельных качеств работника, наиболее значимых для наилучшего исполнения должностных обязанностей.

Чаще всего мы оцениваем психофизиологический, квалификационный и личностный потенциал сотрудников.

Психофизиологический потенциал включает в себя способности и склонности человека, его привычки, состояние здоровья, устойчивость к стрессу. Оценка такого потенциала часто преобладает в отборе специалистов экстренных служб, военных, рабочих, специальности которых предусматривают работу во вредных и опасных условиях труда.

Квалификационный потенциал объединяет в себе знания и опыт, накопленный работником в процессе работы, умения и навыки, способности человека к работе определенного содержания и сложности.

Исследование квалификационного потенциала важно при отборе наиболее квалифицированных специалистов на работы, требующие значительного умственного и интеллектуального потенциала.

Личностный потенциал рассматривает ценностные ориентации, запросы и потребности человека, степень эмоциональной и моральной зрелости, нравственные принципы. Рассматривается в основном при профессиональной ориентации и при отборе на работу с людьми, требующую определенных душевных затрат. Например, очень пристальное внимание личностному потенциалу уделяется среди учителей, врачей, работников социальной сферы. В жизни всегда очень важно, чтобы положительный личностный потенциал работника оказывал стимулирующее воздействие на коллег и подчиненных.

Трудовой потенциал организации складывается из трудового потенциала работников и организационной структуры предприятия и кадровой политики как единой системы. О формировании организационной структуры мы уже писали в главе 1. Конечной целью оценки трудового потенциала организации является формирование такой кадровой политики, которая бы позволила мобилизовать силы персонала на самостоятельное и осознанное выполнение трудовой функции в соответствии с внутренними убеждениями.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
Похожие работы:

«ИНВЕСТИЦИОННЫЙ МЕМОРАНДУМ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА "AMF Group" ПЕРВЫЙ ВЫПУСК ОБЛИГАЦИЙ В ПРЕДЕЛАХ ПЕРВОЙ ОБЛИГАЦИОННОЙ ПРОГРАММЫ 3 000 000 000 тенге Финансовый консультант АО "NOMAD FINANCE" город Актобе, июнь 201...»

«Титульный лист программы Форма дисциплины (SYLLABUS) Ф СО ПГУ 7.18.4/19 Министерство образования и науки Республики Казахстан Павлодарский государственный университет им. С. Торайгырова Кафедра _Менеджмент (наименование кафедры) ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (SYLLABUS) Mak 2203 Макроэкономика (код и назван...»

«Ежедневный комментарий 2012-10-19 Уважаемые читатели аналитических материалов UFS IC! Проходит голосование Cbonds Awards 2012. Если Вы считаете нашу аналитику интересной, мы будем благодарны за В...»

«Nostrum Oil & Gas PLC Промежуточная сокращенная консолидированная финансовая отчетность (неаудировано) За три месяца, закончившихся 31 марта 2016 года Данный документ является неофициальным переводом промежуточной сокращенной консолидированной финансовой отчетности компании Nostrum Oil & Gas PLC, опублик...»

«УДК 658.114 ББК 65.292.5-931 Г 95 М.М. Гурская Кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, аудита и автоматизированной обработки данных Кубанского государственного университета, г. Краснодар. Тел.: (918) 494 40 71, e-mail: marinagurskaja@mail.ru. М.А. Владимирова Аспирант кафедры бухгалтерского учета,...»

«МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования "РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА" (ФГБОУ ВПО "РГУТИС") Факультет экономики, управления и права Кафедра "философии и социально-гуманитарных знаний" УТВЕРЖДАЮ Декан фа...»

«49 Е. А. НЕРЕТИНА Е. В. СОЛДАТОВА СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕГИОНА Ключевые слова: регион, инвестиции, инновационная активность, инвестиционный потенциал, проект, маркетинг, рейтинг, предприятие Аннотация. В статье представл...»

«УДК 336.7 (075.8) ББК 65.262я73 О.Г. Скузоватова МЕСТО КОНЦЕПЦИИ ПРАВОСЛАВНОГО БАНКА В СОВРЕМЕННОЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ В настоящее время большая часть стран мира охвачена финансовоэкономическим кризисом, глубинные причины и пути выхода из которого неясны для большинства исследователей уже длительное время. Об...»

«Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики" Программа дисциплины "Методология и практика ИТ-консалтинга" для направления 080500.68 "Бизнес-информатика" подготовки магистра Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образователь...»

«90 лет качества и компетентности Индукционная плита IK 100 www.steba.com Индукционная плита – современный способ приготовления пищи 1 литр жидкости закипает за 4 минуты! Электромагнитное поле нагревает непосредственно дно кастрюли...»

«АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК Ошcкaя облacть (R4 = 47,11), нa пятой – Тaлaccкaя облacть (R5 = 53,03), нa шеcтой – Бaткенcкaя облacть (R1 = 66,32), нa cедьмой – Нaрынcкaя облacть (R3 = 70,48). (Тaбл. 3.14). Тaблицa 4 Отклонение дaнных регионa от дa...»

«Позиционеры Модульность Высокая эффективность Удобство Высокая надежность О нашей компании Названия Foxboro и Eckardt принадлежат двум мировым лидерам в области промышленной автоматизации. Компании Foxboro и Eckardt, основанные в 1908 и 1873 годах соответственно, внесли существенный вклад в безопасн...»

«УДК 339.3 Хрумалова Елена Александровна Khrumalova Elena Aleksandrovna магистр экономического факультета Master in Economics, Ростовского государственного Rostov State Economic University экономического университета dom-hors@mail.ru dom-hors@mail.ru ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ТОРГОВОЙ TRADE DIFFERE...»

«Татьяна Юрьевна Соломатина Девять месяцев, или "Комедия женских положений" Текст предоставлен правообладателем.http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=600655 Соломатина Т. Девять месяцев...»

«Munich Personal RePEc Archive Prospective forms of promotion of goods in the global economic crisis Mikhail Kaluzhsky Omsk Branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation, Omsk State Technical University Online at http://mpra.ub.uni-muenchen.de/62791/ MPRA Paper No. 62791, posted 12. March 2015 11:24 UT...»

«"Согласовано" "Утверждено" Министр финансов Распоряжением Председателя Республики Таджикистан Налогового комитета при _С. М. Нажмиддинов Правительстве Республики от "16" мая 2013 г. №3-12а/15 Таджикистан от "22"февраля 2013 г. №7-р ИНСТРУКЦИЯ ПО ИСЧИСЛЕНИЮ И УПЛАТЕ НАЛОГА НА ИГОРНЫЙ БИЗНЕС 1. ОБЩИЕ ПО...»

«МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ "СИМВОЛ НАУКИ" №3/2016 ISSN 2410-700Х УДК 338 Н.Н. Яркина к. э. н., доцент кафедры экономики предприятия ФГБОУ ВО "Керченского государственного морского технологического университета" Популиди Наталья Геннадиевна студент 1 курса магистратуры экономического факультета ФГБОУ ВО "Керченского государственного морского т...»

«Анализ привлекательности морских портов Украины для реализации проектов государственно-частного партнерства А. Г. ДЕМЬЯНЧЕНКОi Процедуры разгосударствления и привлечения частного капитала к расширению, модернизации и повышению эффективности деятель...»

«ПОСТАНОВЛЕНИЕ ПЛЕНУМА ВЕРХОВНОГО СУДА КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ от 2 апреля 2003 года N7 г.Бишкек О судебной практике по делам о контрабанде В настоящее время резко обострилась криминогенная ситуация в сфере экономики, финансово-кредитной системе государства, ухудшило...»

«50 ведущих банков Украины – 2013 Спецпроект ИД "Коммерсант" http://www.kommersant.ua/apps/7001339 полный вариант: Киев, март 2013 г.Содержание: Методология, экспертный совет исследования.сл. 2 1. Сводный рейтинг банков..сл. 3-4 2. Рэнкинги по основным финансовым показателям.сл. 5 3. Рэнкинги по...»

«Санкт-Петербургский государственный университет ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОГРАММА ВСТУПИТЕЛЬНЫХ ЭКЗАМЕНОВ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ В АСПИРАНТУРУ ФАКУЛЬТЕТА МЕНЕДЖМЕНТА 2006 г. Специальность 08.00.05 – Экономика и...»

«Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования "МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ М.В.ЛОМОНОСОВА"ВЫСШАЯ ШКОЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО АУДИТА (ФАКУЛЬТЕТ) Кафедра государственных и муниципальных финансов ПРОГРАММА итоговой государственной аттестации выпускников...»

«GLK-Класс GLK-Класс. Характер – волевой Вопрос о характере GLK исчерпывается уже при одном взгляде на него. Он предстает в привычно неординарном дизайне, приковывающем к себе не только взгляды, но и мысли: фары, эффектная передняя...»

«Инвестиции, инновации 93 УДК 336 ТЕОРИЯ ФИНАНСОВ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ Г.А. Шмулев, О.П. Полесская В работе на основе обобщения научных разработок зарубежных и отечественны...»










 
2017 www.lib.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - электронные материалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.