WWW.LIB.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Электронные матриалы
 


«Образ метафорического чаепития, на которое Алиса из сказки Льюиса Кэрролла попала в Страну чудес, стал для американцев спасательным кругом. При диагностике ...»

©1991 г.

В.Н. МАКАРЕВИЧ

ЧАЕПИТИЕ В ЗАЗЕРКАЛЬЕ

(ИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ)

МАКАРЕВИЧ Владимир Николаевич — кандидат философских наук, научный

сотрудник социологического факультета МГУ. В нашем журнале опубликовал статью

«Игровые методы в социологии» {1990, N 12; в соавторстве).

Образ метафорического чаепития, на которое Алиса из сказки Льюиса Кэрролла попала

в Страну чудес, стал для американцев спасательным кругом. При диагностике ситуации на подмосковном предприятии в мае 1991 г. столкнулись два мира, две культуры, методология двух школ консультирования. Советские «инновационщики» исповедовали стратегическую импровизацию; американцы, верные традициям своего национального менеджмента, подмеченным немецким консультантом по управлению Б. Торгом, «стремились к составлению четких правил и инструкций, регламентирующих буквально все процессы, и отличались высокой требовательностью в отношении их соблюдения» [1, S. 59].

Драматическая ситуация возникла в первый же день проведения советско-американской командой диагностики на Хлюпинском заводе строительных материалов (ХЗС). 15 управленцев среднего звена, два американских и два советских консультанта вместе с переводчиком бесследно исчезли из закрытой комнаты заводоуправления на несколько часов. На вечернем обсуждении, когда все были в сборе, группа вылезла через... окно (хорошо, что это был первый этаж) и отправилась пить чай в комнату одной из сотрудниц.

Руководитель американской команды, совладелец консультационной фирмы «Тим уорк интернэшенл» Ларе Сидерхольм был разочарован и возмущен (он договорился присутствовать при работе своих коллег, а группы найти не смог): «Я почувствовал себя брошенным, — сказал Ларс, — а кроме того, вы нарушили договоренность!» Объяснения, данные руководителем советской консультационной фирмы «Менеджмент сервис», президентом Российского общества социологов 1992 г. Вячеславом Дудченко и американскими консультантами Эрни Тернером и Бобом Колодни, смягчили его гнев, а извинения успокоили. Аналитический разбор этого случая не только позволил уточнить нормы межкомандного взаимодействия и сформулировать некоторые методологические принципы совместного консультирования, но и помог американцам лучше понять, по их словам, «особенности советского менталитета», проникнуть в тайны загадочной русской души.

А дело было так. Проведению диагностического интервью предшествует знакомство.

Представители советской школы инновационного консультирования предложили заказчикам самим определить способ знакомства. Возникла идея совместного чаепития.

Однако выходить пришлось бы через смежную комнату и побеспокоить другую группу, с которой в интенсивном режиме проводил экспресс-диагностику заведующий лабораторией Международного института проблем управления профессор Станислав Хайниш. Кто-то предложил выйти через окно. Поскольку обстановка сложилась непринужденная, идея понравилась.

Взрослые, солидные люди вспомнили молодость.Мужчины галантно помогали дамам. Свободное общение за чашкой чая не только дало обширную информацию, но и укрепило взаимное доверие.

При разборе этого случая Р. Колодни, психолог по образованию, поэтически охарактеризовал ситуацию так: «Уход через окно, — сказал он, — можно рассматривать как символическое действие; это окно в будущее, которое работники предприятия распахнули из своей повседневной жизни. По значимости событие напоминает известное деяние Петра Великого, а по жанру — "чаепитие в Стране чудес"». Эта мысль настолько понравилась, что о распахнутом окне было доложено через две недели, когда подводились итоги работы в Общественно-политическом центре на Цветном бульваре для представителей предприятий народного концерна «БУТЭК».

По-видимому, это была первая совместная работа советских и американских консультантов по управлению на советском промышленном предприятии. Проходила она с 11 по 30 мая 1991 г. Заказчиком стал ХлюпинскиЙ завод строительных материалов, недавно преобразованный в акционерное общество «Стройполимер», входящее в народный концерн «БУТЭК». Председатель правления акционерного общества — директор завода Б.Н. Махаринов. С американской стороны участвовали совладельцы консультационной фирмы «Тим уорк интернэшенл» Л.

Сидерхольм и Э. Тернер, независимые консультанты Б. Колодни и Т. Пирсон (НьюЙорк), а также эксперт по приватизации, профессор Копенгагенской школы бизнеса Л. Линдквист. В работе приняли участие 10 консультантов, эксперт, три переводчика и машинистка.

Для организации работы американские консультанты разослали в США письма в 60 фирм и компаний, потенциально заинтересованных в сотрудничестве с СССР. Спонсором стала одна из строительных фирм Хьюстона (Техас).

Советские консультанты ставили перед собой следующие задачи:

— помочь заказчику в развитии его предприятия, в частности в углублении процесса приватизации;

— организовать ознакомление консультантов с методами работы друг друга;

— научиться осуществлять совместную работу с зарубежными коллегами.

Американская сторона, в дополнение к названным, сформулировала такие задачи:

— получить для американских компаний, желающих выйти на советский рынок, информацию о его возможностях и перспективах;

— лучше познать себя, взглянув на свою деятельность через призму иной профессиональной и деловой культуры.

Работа советско-американской команды консультантов (САК) была организована в шесть этапов.

На первом этапе был найден заказчик, состоялось знакомство с ним, согласование целей и способов работы, была проведена организационная подготовка. В заочном обмене рабочими документами между консультантами незаменимым оказался телефакс.

При выборе заказчика учитывались следующие критерии: это должно быть небольшое предприятие, расположенное в РСФСР, выпускающее товары народного потребления и сравнительно продвинутое в приватизации.

Содержанием второго этапа, начавшегося с приезда американских консультантов, стало формирование команды: углубленное знакомство, притирка консультантов друг к другу с использованием специальных тренингов, детальное обсуждение планов предстоящей работы. Этап занял 5 дней.

Для преодоления языкового барьера при общении консультантов ход всех обсуждений фиксировался с помощью разноцветных фломастеров на больших листах бумаги, которые постепенно заполнили все стены рабочей комнаты. Записи велись одновременно на русском и английском языках.

Принципы образного представления своих идей (в виде схематичных рисунков) и символического действия, сформулированные САК, способствовали преодолению кросс культурных различий.

Были выработаны следующие нормы совместной деятельности:

— быть пунктуальным;

— проверять свои предположения. Спрашивать собеседника о том, как он понял то или иное высказывание, событие, какие чувства они у него вызвали. Просить об «обратной связи»;

— мнение каждого участника ценно;

— открытое выражение своих чувств приветствуется;

— быть естественным и свободным;

— избегать недоброжелательных выпадов;

— работать, уважая культурные различия;

— исключить доминирование (одной идеи, программы, человека), не навязывать другим свои ценности;

— каждый участвует в выработке решений;

— решения всей группы обязательны для каждого ее члена;

— каждый участник имеет право «вето», решения принимаются согласованием, консенсусом;

— при разногласиях общие решения принимаются на основе серьезного анализа, а не случайным образом. (Нежелательно, например, использовать метод жребия).

Большой интерес у советских консультантов вызвал перечень профессиональных ценностей,сформулированных американской командой:

— прямо и честно говорить то, что думаешь, обращая при этом внимание на впечатление, которое твои слова производят. Не выражать свои мысли в грубой форме, а неприятные вещи сообщать в подходящей ситуации;

— открытость в общении и работе. Стремиться быть понятным и понятым.

Пытаться ответить на все возникающие вопросы;

— вести себя так, чтобы не разрушать образ, соответствующий собственным декларациям;

— консультант и заказчик должны вместе определять, какую работу не обходимо провести;

— заказчик — это не только руководитель предприятия и трудовой коллектив, а, вся система его внутренних и внешних связей, благополучие, «здоровье»

самой ткани социальной жизни, в которую вплетено предприятие;

— принцип взаимного выигрыша при рассмотрении конфликтных вопросов, т.е.

разрешение споров без ущерба для любой из сторон;

— строить работу в три этапа: действие, его осмысление, извлечение уроков (коррекция действий);

— постоянная обратная связь;

— стремиться к установлению атмосферы доверия с заказчиком и коллегами.

Идти на риск, основанный на доверии;

— исходить из представления, что люди настроены конструктивно и делают максимум возможного в сложившейся ситуации. Чтобы понять человека, надо выявить систему отношений, в которую он включен;

— с пониманием относиться к ситуации, когда люди говорят «нет»;

— вера в совместную работу. Продуктивность и синергетический эффект связаны с сотрудничеством, хорошей организацией и планированием;

--чтобы ситуация стала простой для заказчика, она должна быть сложной для консультанта;

— управление изменениями (ориентация на развитие заказчика);

— праздновать успех.

При согласовании общего плана действий в советско-американской команде возникли определенные трудности. Они были связаны с различием методологических подходов. В обсуждениях родилось представление о возможных способах работы, выраженное в метафорической форме.

Американцы основывались на принципах организационного развития (organization development). Их метод консультирования предстал в образе волшебного зеркала, в которое заказчик может взглянуть на себя. Диагностическая картина дополняется элементами обучения. Затем легкий импульс, направленный на формирование команды руководителей и специалистов, дают консультанты. Они оказывают заказчику помощь в планировании его первоочередных шагов, проводят мягкую коррекцию мотивационных структур сознания и осторожное биоэнергетическое воздействие.

Метод инновационной игры [2], предложенный B.C. Дудченко, предстал в образе кипящего котла, бросившись в который Иванушка-дурачок может выйти преображенным Иваном-царевичем. Инновационный подход предполагает большую, чем у американцев, степень импровизации и более энергичные средства взаимодействия с заказчиком.

Способ консультирования С.В. Хайниша — это волшебный фонарик, он дает не только простое отображение, как в «волшебном зеркале», но и более углубленное видение ситуации (еще как бы и рентгеновский снимок, но в динамике), а кроме того, освещает и возможные пути дальнейшего движения, т.е. помимо фонарика это и географическая карта.

В качестве методической основы работы САК избрана модель консультирования, предложенная американской командой — не потому, что она наилучшая, а скорее, как дань гостеприимства. Кроме того, американцы не смогли сразу оценить потенциал наших методик; предложенный ими метод был нам достаточно знаком и понятен, подходил для решения задач, поставленных заказчиком.

Третий этап работы — диагностика. Консультанты выезжали на предприятие, проводили интервью с разными категориями работников (высший и средний управленческий персонал, рабочие), знакомились с жизнью заводского поселка.

Собранная при диагностике информация группировалась по восьми позициям, «складывалась в восемь коробок», согласно модели Вайеборда (см. рис.).

Практическое взаимодействие с заказчиком уже на этапе диагностики потребовало новых способов организации совместной деятельности, дающих возможность максимально использовать методический потенциал каждого консультанта.

В этой ситуации эффективной оказалась найденная САК модель действия параллельными потоками. Она позволила преодолеть трудности, связанные с разногласиями в методологии и организации работы большой командой.

Условиями эффективной деятельности стали следующие факторы: 1) наличие общего замысла и организационной схемы всего комплекса работ; 2) постановка конкретной задачи, которую каждая группа решала на своем участке определенными методическими средствами; 3) согласование автономных действий групп и предварительное ознакомление с методикой, которую предполагала использовать каждая из них; 4) принятие каждой группой полной ответственности за результаты деятельности на своем участке работы; 5) ограниченность автономных действий во времени;

6) общее обсуждение и объединение полученных результатов в целостную картину, составление плана дальнейших мероприятий.

САК создала модель действия параллельными потоками, преодолев попытки представителей разных школ консультирования навязать другим свою модель действий и осознав ценность многообразия подходов.

После того, как у консультантов сложилось целостное видение ситуации на предприятии и в окружающей его социальной среде, с группой заказчиков (около 30 человек) была установлена «обратная связь»: мы сообщили им, что сумели увидеть и понять.

Для этой цели был использован метод «аквариума»: консультанты сели в кружок и начали обсуждать проблемы предприятия в присутствии заказчиков, но как бы не обращая на них внимания. Создался эффект «подслушанного» разговора о себе. Практика показывает, что такое непрямое воздействие оказывает на людей более сильное влияние и информация воспринимается полнее, чем при «лобовом» разговоре глаза в глаза.

Заказчики признали, что нарисованная нами картина достаточно полна, достоверна и в чем-то для них неожиданна.

На четвертом этапе, который был организован как двухдневный выездной проектный семинар, проходила разработка (совместно с заказчиком) программы его действий на ближайшую перспективу. При этом использовались методы мозговой атаки, групповой работы (дискуссий), метод формирования проблемного поля.

Программы действий были построены как ответ на четыре ключевых вопроса:

1. Как наилучшим образом использовать потенциал людей и сделать так, чтобы квалификация, развитие и компетентность каждого позволяли сотрудникам хорошо выполнять работу?

2. Как добиться, чтобы руководители предприятия эффективно взаимодейство вали друг с другом и со своими подчиненными, обеспечивая свободное про хождение информации через всю организацию?

3. Как организовать систему оценки труда и вознаграждения, которая будет справедливой, сможет стимулировать развитие предпринимательского духа и чув ства собственности?

4. Как улучшить психологический климат и упрочить доверие в организации?

В ходе семинара возникли группы, взявшие на себя ответственность за уточ нение и реализацию этих программ.

На пятом этапе проводились учебные занятия в форме бесед, дискуссий и консультирования по следующим темам: как организовать разукрупнение предприятия и создать систему малых предприятий в рамках акционерного общества; опыт приватизации в странах Запада; участие персонала в прибылях — система ЭСОП [3]; тенденции деловой и общественной жизни на Западе; каковы истинные мотивы трудовой деятельности человека и как пробудить творческую активность работников.

Особый отклик (а вначале некоторое недоверие) вызвало открытие, что ленивых работников в природе вообще не существует, что есть не нашедшие применения своим способностям, недостаточно мотивированные.

На шестом этапе были подведены итоги, строились планы на будущее. С опытом работы были ознакомлены представители предприятий народного концерна «БУТЭК».

Каковы результаты консультирования? Кроме намеченных организационных сдвигов в деятельности «Стройполимера» к итогам можно отнести и некоторые открытия, сделанные каждой из трех сторон; заказчиками, советскими и американскими консультантами.

Первые отметили, что составленные с нашей помощью программы и глубокое понимание сложившейся ситуации, своих возможностей и проблем послужили толчком к дальнейшему развитию. Общение с консультантами научило более грамотно подходить к решению повседневных задач. «Даже самые горькие истины вы сумели преподнести тактично, в приемлемой форме», — было сказано при подведении итогов.

Стало понятным, что приватизация — не одноразовое организационное мероприятие и даже не комплекс мероприятий, а длительный процесс, который растянется не на одно десятилетие, вызовет изменения в сознании людей и потребует постоянной подстройки организационных отношений, которыми нужно управлять.

Магистральными доминантами здесь становятся налаживание диалога, свободное прохождение информации и внимание к запросам работников.

Для американских консультантов неожиданностью стали некоторые «зазеркальные» явления нашей жизни, например, существование конкуренции не в форме борьбы за потребителя, а в форме борьбы за поставщиков. В целом же они высоко оценили предпринимательский потенциал советских тружеников. Вместе с тем американцы обратили внимание на склонность наших соотечественников преувеличивать негативные стороны своей жизни. «Я никогда не встречал таких образованных и сообразительных людей, которые бы так охотно занимались самобичеванием», — сказал Ларс Сидерхольм. Это высказывание стало одной из отправных точек, побудивших работников предприятия задуматься не столько о проблемах, сколько о возможностях, не столько о борьбе с недостатками, сколько о развитии достоинств, сильных сторон своей деятельности.

ЛИТЕРАТУРА 1..Gorg В. Zukunft des Managers — Manager der Zukunft. Wien: Ueberreuter, 1989.

2. Дудченко B.C., Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии // Социол. исслед. 1990. N 12. С. 103— 112.

Похожие работы:

«Управление природных ресурсов и окружающей среды Алтайского края Управление Алтайского края по культуре и архивному делу Алтайская краевая универсальная научная библиотека им. В. Я. Шишкова Природа и человек Вып. 8 Сборник методических материалов Барнаул 2012 УДК 574 ББК 78.381.9:2 П77...»

«•)rientalia etClassica Russian State University for the Humanities The Institute of Oriental Studies of the Russian Academy of Sciences ©rientalia etClassica „ Papers of the Institute of Oriental and Classical Studies Issue XXXVI Maria V. Toropygina...»

«2013/3(13) УДК 34.2 Урмина И.А. СОЦИОКУЛЬТУРНАЯ СРЕДА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Аннотация. В статье рассматриваются социокультурные аспекты функционирования организации как институциональной единицы, раскрыты особенности и современные характеристики социокультурной среды организации (как внутренней, так и...»

«2 1. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Программа учебной дисциплины "Физкультурно-спортивные сооружения" разработана на основе ГОС ВПО для специальности 050720.65 (033100) Физическая культура (от 31 января 2005 г., номер государственной регистрации № 711 пед/сп), уч...»

«  Ученые записки Таврического национального университета им. В.И. Вернадского Серия "Философия. Культурология. Политология. Социология". Том 24 (65), 2013. № 3, с. 156–160. УДК 0...»

«Ученые записки Таврического национального университета им. В.И. Вернадского Серия "Филология. Социальные коммуникации" Том 25 (64) № 2. Часть 1. С.14-18. УДК 800.7 Проблема интерференции близкородственных языков (на примере полилингвокультурной...»

«Быков Роман Александрович НОВЫЕ РЕЛИГИОЗНЫЕ ДВИЖЕНИЯ КАК СПОСОБ ФОРМИРОВАНИЯ СОЦИОКУЛЬТУРНОГО ОПЫТА В ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОМ ОБЩЕСТВЕ 09.00.11 – социальная философия Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук Томск 2011 Работа выполнена на ка...»

«353 Україна: культурна спадщина, національна свідомість, державність. 18/2009 Андрій БАйло Тимчасовий союз УГа з Добрармією Та йоГо насліДки охарактеризовано зовнішню політику урядів УНР та Зо УНР, розглянуто передумови укладення та основні умови союзу УГА та Добровольчої армії, визначено наслідки договору для подальшог...»

«282 Liberal Arts in Russia. 2015. Vol. 4. No. 4 DOI: 10.15643/libartrus-2015.4.4 Роль художественных произведений А. Павловой в создании сценических образов © Т. В. Портнова Государственная академия славянской культуры Россия, 129337 г. Москва, Хибинский проезд, д. 6. Институт русского теат...»








 
2017 www.lib.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - электронные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.