WWW.LIB.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Электронные матриалы
 

Pages:   || 2 |

«ЛОГИСТИКА Омск 2009 Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» ЛОГИСТИКА Учебное пособие для решения ...»

-- [ Страница 1 ] --

ЛОГИСТИКА

Омск 2009

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная

академия (СибАДИ)»

ЛОГИСТИКА

Учебное пособие

для решения практических ситуаций

Авторы-составители: Е.О.Чебакова,

И.В.Погуляева

Омск

СибАДИ

УДК 65

ББК 65.09(2)40

Л 69

Рецензенты:

канд. техн. наук, доц. В.С. Должанкин

(Омский филиал СибУПК);

канд. экон. наук, проф. Л.В. Эйхлер (СибАДИ)

Работа одобрена редакционно-издательским советом академии в качестве учебного пособия для специальностей «Экономика и управление на предприятиях (транспорт)», «Маркетинг», «Менеджмент», «Логистика и управление цепями поставок».

Л 69 Логистика: учебное пособие для решения практических ситуаций по дисциплине «Логистика» / авторы-сост.: Е.О.Чебакова, И.В.Погуляева.

– Омск:

СибАДИ, 2009. – 96 с.

В учебном пособии излагаются смоделированные рабочие ситуации, вызывающие дискуссии, требующие анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

Табл. 8. Ил. 2. Библиогр.: 5 назв.

ГОУ «СибАДИ», 2009 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА

КЕЙС 1.1

КЕЙС 1.2

КЕЙС 1.3

КЕЙС 1.4

КЕЙС 1.5

КЕЙС 1.6

КЕЙС 1.7

2. ЛОГИСТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И СБЫТА

КЕЙС 2.1

КЕЙС 2.2

КЕЙС 2.3

КЕЙС 2.4

КЕЙС 2.5

3. ИНТЕГРАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4. СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ В ЛОГИСТИКЕ

КЕЙС 4.1

КЕЙС 4.2

КЕЙС 4.3

КЕЙС 4.4

5. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

6. ЛОГИСТИКА ЗАПАСОВ

7. ИНФОРМАЦИОННАЯ ЛОГИСТИКА

8. ТРАНСПОРТНАЯ ЛОГИСТИКА

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

10. ЛОГИСТИКА СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

КЕЙС 10.1

КЕЙС 10.2

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ В последние годы в связи с реформами образования в нашей стране происходит поиск новых эффективных методик обучения и воспитания.

Новые потребности развивающегося российского общества невозможно удовлетворить без существенной перестройки технологий подготовки кадров высшей квалификации, осуществляемой в соответствии с научными рекомендациями по совершенствованию подготовки специалистов.

Для формирования у специалистов необходимых навыков требуются определенные изменения в существующих технологиях подготовки будущих специалистов: введение в процесс подготовки кейсов, разбор ситуаций, деловых игр.

Первое упоминание о кейсах относится к началу XX в. В 1920 г. их начали применять в Гарварде с целью изучения основных экономических дисциплин на примере реальных бизнес-ситуаций. Итак, что же такое кейс? Кейс (англ. case study исследование, анализ случая) это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу.

Кейс-технология помогает развить умение решать проблемы с учетом конкретных условий и при наличии фактической информации. Она развивает такие квалификационные характеристики, как способность к проведению анализа и диагностики проблем, умение четко формулировать и высказывать свою позицию, умение общаться, дискутировать, воспринимать и оценивать информацию, которая поступает в вербальной и невербальной формах.

Единой стандартизированной схемы не существует. Важнее здесь следование внутренним принципам метода конкретных ситуаций, заключающихся в инициировании самостоятельного изучения ситуаций студентами, формировании их собственного видения проблем и их решении, выработке умения дискутировать и обсуждать ситуацию со своими коллегами, преподавателями.

1. ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА КЕЙС 1.1

Сегодня Matt Roberts получил свое первое задание от менеджера по закупкам Custom Equipment Inc., расположенной в Атланте, заняться программой управления проволочной продукцией (Wire Management Program, WMP). Цель WMP сократить базу поставок компании по проводам и кабелям. Закупщика Matt Roberts, недавно принятого на работу, очень беспокоило, как он справится с задачей.

Custom Equipment Inc. (СЕ) относительно новое подразделение Custom Equipment Global мультинациональной электротехнической и технологической компании. За предыдущий год объем продаж СЕ составил 66 млн долл., и, по ее прогнозам, за каждый из последующих четырех лет он должен расти на 25%.

Продукция СЕ оборудование для конвейерных линий и прессовавтоматов. К продукции конвейерных линий относятся устройства подачи рам транспортного средства на производственную линию и сварки в определенных точках. К продукции для прессов-автоматов относятся устройства для перемещения рам, транспортных средств, дверей и капотов между станками в процессе сборки. Станки выпускались в Атланте, тестировались, принимались, разбирались на отдельные части и отправлялись на предприятие заказчика, где собирали их заново.

Все станки в Custom Equipment созданы с применением ручного труда. Большинство единиц оборудования из-за требований производителя и целевого назначения оборудования уникальны. Каждый станок состоит из стальных механических, электрических и гидравлических деталей. Провода и кабели закупают барабанами и прокладывают по оборудованию в тех местах, где это необходимо. В результате автоматизированного проектирования, которое на предприятии проводится ежегодно, СЕ постоянно занимается реконструкцией старых линий и введением новых. В СЕ гордятся тем, что способны удовлетворять запросы заказчиков. В автоматизированной отрасли ключевой фактор своевременная доставка оборудования, необходимого, чтобы начать производство.

В отделе закупок в СЕ работают шестеро закупщиков и менеджер.

Их обязанности распределены на основе товарных групп: электрики, гидравлики; пневматики, сварочного оборудования, других требующихся для производства деталей; готовых компонентов и стали; других металлов.

Мэтта взяли на работу недавно, так как два прежних закупщика ушли на пенсию.

Мэтт закончил курс бизнеса в бизнес-школе. По окончании он проработал год аналитиком запасов в мультинациональной производственной компании. Мэтт подал заявление в СЕ, когда посетил ее стенд на местной выставке производителей. С самого начала работы на новом месте Мэтту хотелось внести свой вклад в деятельность СЕ, и ему казалось, что WMP дает для этого отличную возможность.

Менеджер Мэтта недавно начал реализацию программы WMP, уверенный, что СЕ могла бы повысить требования ко всей проволочной и кабельной продукции за счет левереджа. Рационализация базы поставщиков смогла бы также сэкономить время, которое сейчас затрачивается на обработку инвойсов, поступающих от многочисленных поставщиков. С выбранным поставщиком можно было бы установить более прочные взаимоотношения, что могло бы повысить приоритетность заказов СЕ и выявить дополнительные возможности для экономии на затратах. К тому же, возможно, сократились бы и транспортные издержки, поскольку все заказы прибывали бы из единственного источника. И, наконец, работа с единственным поставщиком позволила бы закупщику фокусироваться на финансово более важных проблемах.

Менеджер дал понять Мэтту, что программа WMP должна быть выполнена до конца октября.

За предыдущий год общие закупки компонентов в СЕ составили 32 млн долл. Общая потребительская база компании насчитывает 3000 поставщиков, из которых постоянные составляют менее 5%. Поставщиков так много, во-первых, потому, что вновь нанятые на работу закупщики обычно имеют уже установившиеся взаимосвязи с какими-либо поставщиками и переносят их в СЕ. Во-вторых, некоторые поставщики спепиализируются только на конкретных продуктах.

Когда СЕ само получает заказ, ему сначала требуется получить тщательный проект и протестировать предлагаемый вариант при помощи системы автоматизированного проектирования (computer-aided design CAD) из инженерного отдела. Этот процесс, помимо прочего, включает определение каждого компонента, который потребуется для выполнения заказа.

Требуемые компоненты гидравлические, механические и электрические вносятся в спецификацию материалов.

Спецификация становится основой для запроса на конкретные детали в компьютерной системе Custom Equipment. Закупщики определяют, какие запросы относятся к их товарным группам, и отправляют заказы на закупку. Из-за этого между фактическими требованиями и первоначальными ожиданиями обычно возникают некоторые отклонения. Если компонентов заказано больше, чем надо, требуется их вернуть поставщику или отправить в запас. Возврат продуктов обычно требует больших затрат времени и, очевидно, не добавляет продукту никакой ценности. С другой стороны, содержание лишних компонентов связывает деньги компании. Если необходимые детали заказываются в меньшем количестве или если их вообще забывают заказать, приходится размещать на них срочный заказ. Еще недавно поток деталей с пометкой «Срочно» создавал проблемы для закупщиков, заставляя решать их как можно быстрее.

Каждая сборочная линия и продукция автоматизированных прессов разделены на секции, содержащие многочисленные компоненты. На 98% заказы, связанные с компонентами, относятся к конкретным видам работ.

Некоторые виды работ должны быть выполнены более чем в 10 отдельных секциях. Некоторые детали в секциях одинаковые, однако время нахождения в секциях разное. За день может пройти множество заказов на 10 футов одного и того же вида проволоки, что вызывает ненужные затраты на их размещение и обработку, потому что каждую строчку в заказе на закупку надо вводить отдельно, а полученные материалы обрабатывать индивидуально. Часто это приводит к административным проблемам, потому что заказ на закупку электрических деталей может содержать более 100 наименований.

Каждая поступившая по проекту деталь остается в упакованном виде на участке приема до тех пор, пока не потребуется для конкретной работы.

Ежегодные затраты Custom Equipment на содержание этих запасов достигают 15% его общих расходов. Бывают случаи, когда работники «занимают» детали, требующиеся для их работ, которые они не заказывали или которые по их заказу еще не прибыли. Из-за этого возникают напряженные отношения, хотя никто конкретно за это ответственности не несет. Кроме того, в крайнем случае можно получить недостающую деталь из поставки для выполнения другой работы, хотя в этом случае разрешение на выдачу должен дать менеджер проекта.

Наличие материалов здесь важнейшее условие работы, поскольку каждая рабочая секция может начать работать лишь после того, как заканчивает свою часть предыдущая. Поэтому отсутствующие компоненты могут серьезно затруднить производственную деятельность последующих секций.

Провода и кабели важные товарные продукты в электрической отрасли. Провода изготавливаются из медных прутков, которые в процессе волочения доводятся до нужного диаметра, затем на них наносится защитное покрытие. Кабели это комбинация двух или нескольких изолированных медных проводов с внешним покрытием. Провода отличаются от кабелей прежде всего числом проводников, покрытием, изоляцией и степенью устойчивости к внешним факторам.

Время от времени спецификацию на продукт задает конечный пользователь. В этих случаях инженерам СЕ приходится использовать продукт со спецификацией, который иногда можно получить только у отдельных продавцов нестандартного оборудования. Чаще всего подобные ситуации возникают с кабелями к моторам и реже из-за проводов.

Хотя процессы поставок в целом были приемлемы, Мэтт чувствовал, что программа WMP дает идеальную возможность проанализировать потенциальные изменения. Вместе с тем он понимал, что на какие-либо крупные изменения потребуется согласие основных потребителей.

Необходимые Custom Equipment кабели и провода по одному виду работ обычно закупаются у трех-шести разных поставщиков. В основном продуктовые линии этих поставщиков дублируются, что вызывает естественное желание сократить их базу до единственного источника. Объем приобретенных в прошлом году кабелей и проводов в денежном исчислении составил приблизительно 700 тыс. долл. По прогнозам, закупки кабелей и проводов будут увеличиваться с той же скоростью, что и общефирменные продажи.

Мэтт порасспрашивал работников цехов о шести поставщиках СЕ.

Люди с удовольствием сообщали свои и положительные, и отрицательные мнения по всем ставщикам. Мэтт отнесся к этим высказываниям как к неофициальному обзору показателей, достигнутых после выполнения операций. У него сложилось впечатление, что отдельные работники, повидимому, предпочитают продукцию некоторых поставщиков, может быть, из-за дружеских отношений с кем-то из их представителей, а может быть, из-за того что, там работают люди той же национальности. Поэтому он критически отнесся ко всем комментариям, учитывая, что они могут быть необъективными.

Мэтт узнал, что приемщик вел отчеты о показателях поставок поставщиков за последние 30 месяцев, поскольку это предусматривается требованиями сертификата ISO 9001, который получила СЕ. Благодаря этому такие критерии, как доставка, возврат продукции и общие услуги поставщика, отслеживались и вносились в отчетные формы. По этим отчетам и данным приемщика Мэтт решил, что сможет дать объективную оценку результатов прошлой деятельности поставщиков. По утверждению приемщика, с некоторыми поставщиками СЕ не было серьезных проблем, связанных с качеством. Поэтому он знал, что эти поставщики предлагают продукцию примерно одинакового качества.

Руководитель Мэтта разработал программу управления проволочной продукцией, чтобы добиться преимуществ за счет снижения числа поставщиков кабелей и проволотки. Сначала Мэтт считал, что переход к единственному поставщику поможет СЕ добиться лучших цен. Однако затем он понял, что были аргументы как в пользу этого подхода, так и против него.

Ему потребовалось проанализировать характеристики и управленческие способности каждой компании-поставщика, чтобы в конце концов принять решение.

Задание. Предложите возможные способы снижения числа поставщиков кабелей и проводов. Обоснуйте свои рекомендации.

КЕЙС 1.2 В конце рабочего дня Роджер Грей (Roger Gray), менеджер по закупкам кампании Anderson Plastics, наблюдал, как его босс сердито выходил из помещения.

Уже во второй раз за неделю Роджера обвинили в том, что на предприятии не хватает сырья, и поэтому сейчас его сильно заботило решение проблем, периодически возникающих с управлением материальным потоком на калифорнийском заводе.

Anderson Plastics Inc. крупный мультинациональный поставщик пластиковых компаундов сырья для ряда самых разных пластмассовых материалов: пропиленов, полиэтиленов, стиролов и найлонов. Эти компаунды применяются для производства самых разных продуктов, в частности автомобильных бамперов, приборных панелей, шлемов, упаковочных материалов и пластиковых чемоданов.

Последние десять лет компания реализует стратегию роста, в основном прибегая к поглощениям. В настоящее время Anderson Plastics управляет тринадцатью производственными предприятиями в Северной Америке, Европе, Латинской Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе, имея общий объем продаж порядка 1 млрд долл. На предприятиях компании по всему миру трудятся около 2200 человек.

Калифорнийское производственное предприятие имеет производственную площадь в 110 000 кв. футов и участок размером 14 акров, на который подведена железнодорожная ветка. Всего на предприятии работают 74 человека.

За последнее десятилетие Anderson Plastics и ее заказчики перешли на систему «точно в срок» (just-in-time), что требует от Anderson тесного взаимодействия с заказчиками при составлении графиков поставок сырья.

Из-за этого стала наблюдаться тенденция постепенного сокращения запасов в цепях поставок. Однако это одновременно повышает риск дефицита, из-за чего у заказчиков Anderson Plastics могут быть дорогостоящие простои.

Примерно два года назад закупки в Anderson Plastics осуществлялись децентрализованно, т.е. каждое подразделение самостоятельно отвечало за заказ необходимого ей сырья. Из-за проблем, связанных с управлением материальным потоком, в частности избыточных запасов некоторых продуктов при частом дефиците других, руководство предприятия решило пойти на преобразования. Поэтому Роджер Грей, супервизор производства, проработавший на предприятии 16 лет, получил новую должность: ему поручили заниматься вновь созданной централизованной службой закупок для всего предприятия.

Система управления материальным потоком в Anderson Plastics на тот момент не была должным образом интегрирована с другими частями Anderson Plastics и с ее поставщиками. Роджер выяснил, что система управления материальным потоком ненадежна, из-за чего часто возникают дефициты. Хотя в нормальном режиме она позволяла обрабатывать регулярные поставки, но с неожиданными требованиями не справлялась. Кроме того, фактически применялась параллельная система «ручной записи», которая требовала, чтобы Грей от двух до трех часов в день заполнял различные формы. В течение первого года Грей разработал серию прикладных программ на основе электронных таблиц, помогающих ему в автоматизированном режиме решать повторяющиеся задачи и проверять их на наличие ошибок.

По мере того как предприятие расширялось, число продуктов, которые должен был отслеживать Роджер, возросло с 250 до 550. Даже с его новыми прикладными программами Роджеру становилось все труднее точно управлять запасами.

Из-за дефицитов Роджера несколько раз серьезно критиковали, хотя он считал, что чаще всего это происходило не по его вине. Обычно система управления материальным потоком на два дня отставала от реального времени и поэтому не отражала текущих уровней запасов. В другие периоды возникали транспортные проблемы, особенную ненадежность демонстрировала железнодорожная система США, из-за чего грузы нередко доставлялись с задержками. У предприятия были только 10 бункеров для хранения сырья и использованные железнодорожные вагоны: их применяли как временные склады, заполняя по мере необходимости. Роджер чувствовал, что уровни запасов были высоки, однако за излишние запасы его никогда не критиковали.

Оба случая дефицита на этой неделе были типичными. Первый произошел из-за того, что производственники не сообщили Роджеру, что основной заказчик неожиданно заказал обычную партию на неделю раньше, и к тому же не учли в своей ведомости объемы сырья, которое они забрали из запасов. Поэтому учетные документы Роджера на данный момент показывали достаточный объем запасов.

Сегодняшний инцидент был связан с грузом, доставляемым по железной дороге из Техаса, который должен был прибыть четыре дня назад, но каким-то таинственным образом задерживался. Поставщик отправил его вовремя, и поэтому никакой вины за эту задержку не нес.

Задание. Предложите возможные варианты решения проблем по управлению материальным потоком на калифорнийском заводе.

КЕЙС 1.3 Джуди Стивенс, супервизор закупок на предприятии Cottrill Inc.

в Колумбусе, шт. Огайо, анализировала предложение, полученное от Saxton Wireless. Джуди была недовольна пейджинговыми услугами их провайдера и обратилась к Saxton, решив, что, может быть, надо сменить провайдера услуг. Она знала, что торговые представители Saxton ожидают ответного письма в этот день, и поэтому ей было необходимо определиться со своим решением.

Cottrill начала работать в середине XIX в. и стала одной из крупнейших компаний по переработке зерна в Северной Америке. В компании действуют шесть предприятий мокрого помола, четыре в Соединенных Штатах и два в Канаде. Cottrill стала отраслевым лидером и сохраняет свои ведущие позиции за счет постоянной разработки новых продуктов, технологий и производственных процессов. Предприятие в Колумбусе действует более 20 лет. На нем работают более 100 человек. Оно производит кукурузный сироп с высокой долей фруктозы, крахмала и глюкозы, который используется как сырье в разных отраслях, в том числе в кондитерской промышленности, для производства кондигофрированного картона и бумаги и продуктов питания, подвергающихся обработке. Cottrill в основном конкурирует в сегменте бизнесбизнес и понимает, что их заказчикам требуются надежность и стабильность показателей.

Отдел закупок в Cottrill должен гарантировать эффективность работы предприятия. Он отвечает за обеспечение предприятия самыми разными ресурсами от химических веществ до коммуникационного оборудования. В настоящее время в Cottrill реализуется программа, особую роль в которой выполняет отдел закупок; цель программы сокращение оборотного капитала. Отдел закупок целенаправленно занимается этой программой в течение двух лет; его цель снижение затрат за год на 300 тыс. долл.

Джуди Стивенс работает супервизором по закупкам на предприятии в Колумбусе. Ей непосредственно подчиняется один сотрудник. В целом отдел закупок большинство решений принимает автономно, его сотрудники не должны каждый раз обращаться за разрешением к начальнику Джуди, контролеру предприятия.

Большая часть продуктов Cottrill производится в ходе постоянных поточных процессов. Поэтому любые простои на предприятии в Колумбусе очень дорогостоящи: по оценкам, час простоя здесь стоит 200 тыс. долл.

В попытке минимизировать простои предприятия руководство 12 лет назад внедрило автоматизированную программу и электронную пейджинговую систему. Компьютерная программа Production Messaging (сообщение о ходе производства) отслеживает работу оборудования, применяемого в Cottrill. Если складываются какие-то необычные условия, например, выявляется сбой из-за повышения температуры, система автоматически отправляет предупреждающее сообщение на пейджер. Пейджеры сгруппированы по процессам, и поэтому в случае неправильного функционирования об этом извещаются только те техники и супервизоры, которых эта проблема непосредственно касается. На предприятии в целом установлено 20 пейджеров самых разных моделей.

Если судить по прошлому опыту, одно предупреждение обычно поступает раз в неделю. В зависимости от характера поступившего сообщения пейджеры могут учитывать сбои оборудования или просто информировать персонал о потенциальных аномалиях в обычной работе оборудования.

Первоначально Cottrill обратилась к Tallant, крупной международной компании беспроводной связи, 12 лет назад, поскольку в то время только они предлагали пейджинговую услугу, способную работать согласованно с программой Production Messaging. Сейчас контракт с Tallant заканчивается, и за 30 дней до его завершения их необходимо предупредить, хочет ли Cottrill вообще его завершить. Tallant не предоставила Cottrill отдельного сотрудника, занимающегося обслуживанием. Вместо этого при возникновении проблемы можно позвонить по телефону, начинающемуся на 1800, после этого подождать, пока ответит сотрудник службы работы с заказчиками. Этот процесс может затянуться, что особенно тревожно, когда Cottrill надолго попадает в чрезвычайную ситуацию.

Несколько последних событий привели к тому, что Джуди совершенно разочаровалась в работе с Tallant. В июне Джуди обратилась в Tallant с обычным запросом заменить сломанный пейджер. Но она была недовольна их обслуживанием, подсчитав, что ей пришлось ждать слишком долго, чтобы разместить заказ по телефону, после чего Tallant отправила пейджер на замену лишь через месяц.

Джуди снова говорила с сотрудником Tallant в сентябре, когда возникла необходимость заменить другой пейджер. Ей сообщили, что Tallant больше не работает с этой моделью и что аренда прежнего пейджингового оборудования в ближайшем будущем прекратится. Джуди заказала сопоставимый по цене продукт приблизительно за 150 долл., но новая информация ее немного расстроила. Бюджет Cottrill был жестким, и она предпочитала арендовать такое оборудование, вместо того чтобы покупать его, что объяснялось финансовыми обстоятельствами в их компании. Хотя и раздраженная неудовлетворительным уровнем обслуживания Tallant, Джуди должна была решать другие, более важные вопросы и поэтому не смогла уделить достаточного внимания обоим инцидентам.

В конце октября торговый представитель Saxton Натали Хопкинс обратилась к Джуди с выгодным для Cottrill предложением перейти на услуги Saxton. Saxton предлагала простую структуру оплаты, и в целом затраты на работу с этой компанией были ниже, чем у Tallant (табл. 1.1). Кроме того, переходя на услуги Saxton, Джуди могла непосредственно взаимодействовать с Натали через электронную почту или по телефону в случае возникновения любых проблем с услугами.

Таблица 1.1 Показатель Tallant Saxton Ежемесячная оплата за использование 16,95 13,95 (в расчете на пейджер), долл.

Ежемесячная оплата за телефонный номер 1,95 (в расчете на пейджер), долл. Нет Ежемесячная оплата за аренду оборудоваНет ния (в расчете на пейджер), долл.

Годовые эксплуатационные затраты (в расНет чете на пейджер), долл.

Предоставляемые услуги (без дополнитель- Линия Выделенный торговый ных затрат) помощи представитель Хотя Saxton была крупной компанией, специализирующейся на предоставлении услуг беспроводной связи, у нее еще не сложилась репутация в области систем беспроводной связи для внутризаводского использования, не было опыта предоставления местных услуг, как у Tallant. Джуди задала вопрос о заказчиках Saxton, к тому же ей было неясно, имеется ли у Saxton достаточный опыт работы, чтобы выполнить технологические требования, предъявляемые Cottrill. Tallant также требовала сообщить, будет ли контракт с ними закончен, и Джуди понимала, что из-за этого ограничения сроки пейджингового обслуживания могут стать жесткими, что заставило бы Cottrill в течение переходного периода платить за пейджинговые услуги обеим компаниям. Кроме того, если Cottrill сменит провайдера, все пейджинговые номера придется изменить и потребуется сообщить об этом персоналу предприятия.

Поскольку начало переговоров прошло хорошо, Джуди и Натали согласились продолжать сотрудничать и назначили график испытания оборудования Saxton. Этот тест был необходим, чтобы подтвердить, что пейджеры Saxton совместимы с Production Messaging. После того как Джуди переговорила с группой системщиков из Cottrill, испытание было назначено на первую неделю ноября.

Джуди не смогла сама присутствовать при испытаниях, но, переговорив с сотрудниками группы системщиков, получила от них рекомендации. К сожалению, пейджеры сразу же показались несовместимыми с программным обеспечением Production Messaging. Однако после нескольких попыток группа системщиков Cottrill устранила сбои в компьютерах и изменила программу и порядок стыковки. Создалось впечатление, что теперь проблема под контролем, однако Джуди беспокоило, как легко система Saxton будет внедрена. К тому же она не знала, насколько серьезно группа системщиков отнеслась к проблемам функциональности и не возникнет ли этот вопрос снова.

Для принятия решений по закупкам в Cottrill Джуди часто пользовалась структурированным набором критериев. Хотя именно она принимала окончательное решение по данному вопросу, она понимала, что переход на другого провайдера должна поддержать группа системщиков. Эту группу в первую очередь волновали вопросы функциональности. Учитывая, что продукция Saxton могла выйти на тот же уровень функционирования, что Tallant, они не возражали против смены поставщика.

Джуди интересовало, какие критерии наиболее важны для принятия решения о выборе провайдера и как их можно отранжировать. Она знала, что, прежде чем давать какие-то рекомендации, ей придется воспользоваться своей системой оценивания критериями для выбора альтернативы.

Сейчас утро понедельника, и Джуди имеет возможность какое-то время обдумывать результаты тестирования оборудования Saxton, которое прошло в предыдущую пятницу. Она надеется, что испытание прошло без инцидентов, и думает, будет ли решение о смене поставщика на самом деле таким простым, как она считала сначала. Джуди хочет удостовериться, что учла все последствия, связанные со сменой поставщика, прежде чем примет окончательное решение. Она знает, что переход на Saxton приемлемый вариант, но понимает, что Cottrill может и остаться с Tallant. Более того, она не была бы удивлена, если бы вдруг появились какие-то другие альтернативы. Однако Джуди понимает, что прошла почти неделя с того момента, когда торговый представитель Saxton сделала свое предложение, и теперь ожидает ответа Джуди к концу этого дня.

Задание. Проанализируйте ситуацию, какие варианты развития событий возможны при смене поставщика.

КЕЙС 1.4 В апреле служба закупок Duchess University лишилась трех из четырнадцати своих сотрудников.

Джим Хейвуд, глава службы закупок, воспринял эти неожиданные изменения своего штата как возможность решить проблему, которая беспокоила его: следует ли реорганизовать структуру отдела и если да, то как?

Duchess University государственный институт, где работают 3000 штатных преподавателей и других сотрудников и учатся около 25 тыс.

студентов, получающих высшее образование по всем основным научным дисциплинам. Общий бюджет университета составляет около 500 млн долл., из которых на закупки приходится приблизительно 120 млн. В настоящее время университет сталкивается с рядом крупных проблем (повышенный спрос на университетское образование; значительная часть преподавателей близка к пенсионному возрасту, сложность их замены при приемлемых затратах). К тому же правительство в последние годы сократило свои гранты и наложило ограничения на увеличение оплаты за образование 2% в год в течение следующих пяти лет, тем самым ограничив основной механизм получения университетом прибыли.

На веб-сайте отдела закупок приведена их миссия: «Наша задача заботиться о ваших потребностях. Мы хотим постоянно обеспечивать вас необходимыми товарами и услугами в необходимое время и в нужном месте». Чтобы решить эту задачу, отдел закупает товары и услуги, в частности компьютеры и сопутствующие товары, материалы для лабораторий, фотокопиры, мебель; организует поездки сотрудников университета;

управляет централизованными оптовыми поставками, которые хранятся и при необходимости перераспределяются; отвечает за экономную и своевременную доставку товаров и услуг; поддерживает запас активов в должном состоянии; управляет переработкой ненужных товаров.

На рис. 1.1 показана организационная структура отдела. Младшие закупщики при совершении одной покупки ограничены суммой 2 тыс.

долл., для старших закупщиков эта сумма составляет 25 тыс. Менеджеры по закупкам могут принимать решения в пределах 50 тыс. Хейвуд обратил внимание на то, что структура состоит из «заплат», поставленных за последние четыре года, когда деятельность отдела была особенно напряженной. Помимо повседневных задач отдел должен был заниматься постоянным внедрением систем программного обеспечения. Постоянная избыточная загруженность не позволяла Хейвуду заниматься чем-либо еще, помимо повседневных обязанностей, в том числе и регулярно анализировать структуру отдела.

Рис. 1.1. Структура отдела закупок Джим Хейвуд получил должность директора по закупкам шесть лет назад, после того как 17 лет проработал в университете в отделе финансовых услуг. Как директор по закупкам он подчиняется директору по финансовым услугам, с которыми у него хорошие отношения. Когда Джим принял отдел закупок, тот был в полном беспорядке. Предыдущий директор рано ушел на пенсию, после того как старшие менеджеры выступили против его методов управления отделом, а закупщики резко сопротивлялись изменениям, направленным на повышение эффективности работы отдела.

К тому же отдел был разделен, и его сотрудники работали в двух зданиях.

Когда Джим занял эту должность, среди поставленных перед ним целей были следующие: сокращение среднего управленческого слоя (то есть менеджеров по закупкам), внедрение онлайновой системы закупок, объединение отдела в одном месте, бенчмаркинг показателей работы отдела. В основном на сегодняшний день цели, поставленные перед Джимом, достигнуты. К январю этого года из-за внутренних перестановок в университете, программ раннего выхода на пенсию и сокращения штатов число закупщиков с шести снизилось до двух, а общая численность сотрудников составила 14 человек (для сравнения: шесть лет назад их было 20). Для работы стали использовать программный пакет PeopleSoft, однако до сих пор он лишь поддерживал рабочие процессы, а реинжиниринг по оптимизации PeopleSoft еще надо было закончить. Теперь все сотрудники отдела работали в одном месте. И наконец, Джим внедрил бенчмаркинговую систему, разработанную центром Center for Advanced Purchasing Studies (CAPS).

В конце апреля Джим Хейвуд столкнулся со следующей ситуацией.

В апреле один менеджер по закупкам умер, еще одна сотрудница, старший закупщик, уволилась, после того как ее мужа перевели на другое место работы, а младший закупщик ушла из-за того, что ее муж уволился. Джим нанял старшего закупщика, но тот сможет начать работать только в конце мая. Джим еще не решил, что делать с появившимися двумя вакансиями. На сегодняшний момент численность его персонала снизилась до 10 человек.

Данные CAPS показывали, что результаты отдела закупок за последние шесть лет значительно улучшились. Например, общие доходы в расчете на сотрудника составили 50 млн долл., что было намного выше бенчмаркингового показателя, равного 30 млн. Общие объемы закупок на закупщика, достигшие 12 млн долл., устойчиво повышались и теперь соответствовали бенчмаркинговому показателю. Однако данные CAPS свидетельствовали, что показатели работы отдела по-прежнему отставали по времени цикла выполнения заказа и числу поставщиков в расчете на сотрудника.

После значительной переработки и избыточной рабочей нагрузки в течение предыдущих четырех лет наконец-то появилась возможность провести заново оценивание работы отдела и заняться не только повседневными обязанностями. Среди других дел Джим решил пересмотреть цели отдела и задачи по его реструктуризации.

«Во-первых, я хочу вернуться к кадровым вопросам в нашем отделе.

Мне необходимо отыскать способ улучшения карьерных возможностей моих подчиненных. Они давно со мной работают, знают, что надо делать, и заслуживают признания. Во-вторых, я все еще ищу возможности повысить «добавленную ценность». Мы выполняем слишком много работы, но далеко не вся она повышает нашу эффективность. В-третьих, мы должны реагировать на текущее снижение бюджета на 2% и ожидаемое в будущем сокращение бюджетных средств на 35%».

Таблица 1.2 Задачи Ожидаемый результат

1. Исключить повторную обработку Расширить возможности для персонаданных ла, снизить затраты

2. Анализировать данные по закуп- Добиться максимальной эффективнокам сти при закупках

3. Анализировать данные по основ- Добиться максимальной эффективноным поставкам сти при закупках

4. Регулярно изучать основной файл Снизить затраты за счет более быстпо поставщикам рых платежей

5. Устранить бумажные формы Сократить издержки

6. Модернизировать системы выда- Гарантировать правильное функчи разрешений и ограничений ционирование отдела

7. Участвовать в подготовке новых Использовать ресурсы, не принадлесотрудников университета жащие отделу, для процессов закупок

8. Улучшить веб-сайт, интегрировав Снизить затраты и ускорить выполприменяемые на нем решения с нение процессов программами обеспечения

9. Провести подготовку сотрудников Повысить производительность рабоотдела по работе с программой ты сотрудников PeopleSoft

10. Увеличить число контрактов по Снизить затраты системам

11. Пересмотреть контракты по сисСнизить затраты темам, которые перестали использоваться

12. Стандартизировать процессы за- Добиться унификации лучших приекупок мов

13. Отделить виды снабжения от дру- Улучшить выполнение повседневных гих видов деятельности операций Проанализировать прошлые изменеЗаново сформулировать функциония. Добиться карьерного продвинальные обязанности сотрудников жения лучших сотрудников Чтобы получить дополнительную информацию по этим целям, Джим уже встречался со своим начальством. Кроме того, он провел совещание со своими тремя оставшимися старшими сотрудниками, Тео Васлоу, Риком Уотерсом и Питером Джакобсом, и по отдельности, и в группе, а затем со всеми сотрудниками.

На этих совещаниях разбирали несколько аспектов. Джим и менеджер по закупкам Тео Васлоу чувствуют, что им приходится слишком много заниматься контрольными функциями. Несмотря на сокращение численности персонала, общая атмосфера в отделе остается нормальной.

Большинство сотрудников трудятся здесь более 10 лет, привязаны к своему отделу, а начальство ценит их работу. В целом Джим считает своих подчиненных хорошими специалистами, которые делают все возможное, чтобы отдел закупок нормально работал в чрезвычайно напряженный период внедрения программного обеспечения. Некоторые сотрудники на должностях младших закупщиков, впрочем, высказывают обеспокоенность из-за отсутствия возможности продвижения, так как, скажем, переход на должность старшего закупщика позволяет получать зарплату на 25% выше.

После совещаний Джим составил список задач для достижения целей, который представлен в табл. 1.2. Джим чувствует, что на сегодня эти цели и список задач полные, однако до конца не уверен, как их следует добиваться и решать. Поэтому его в первую очередь интересует, в какой степени реструктуризация отдела повлияет на вопросы, указанные в списке задач.

В сентябре отдел закупок будет заниматься модернизацией программы PeopleSoft. К тому же отдел должен переходить на электронные закупки, поскольку этот способ начнет применяться в следующем году, уже с января. Джим утверждает: «Как и в предыдущие годы, ситуация останется напряженной. Нам придется работать очень упорно, чтобы при внедрении новых систем не сойти с рельсов».

Джим хочет закончить реструктуризацию отдела до сентября. Поэтому он задает себе вопросы: «К чему приведет реструктуризация отдела?

Если я займусь изменением структуры, что мне следует делать?»

Задание. Проанализируйте ситуацию и разработайте план мероприятий по реструктуризации отдела закупок. Представьте новую структуру отдела закупок.

КЕЙС 1.5 Сегодня Рождер Хэскетт, директор по закупкам Morrow University в Сан-Антонио, шт.

Техас, занимается анализом предложения, по поводу которого у него были переговоры с профессором Касеем с инженерного факультета по модернизации компьютерного оборудования. Роджера беспокоит, что предложение предусматривает пункт о лизинге капитального оборудования, и хотя в университете нет ограничения на использование лизинга, как правило, это учебное заведение подобных соглашений не заключает.

При штате более 1100 преподавателей и почти 30 тыс. студентов разных уровней Morrow University считается национальным лидером, чему во многом способствуют высокий уровень обучения и активное проведение научных исследований. На своих 12 факультетах и школах и четырех колледжах университет предлагает более 60 программ по получению степеней и дипломов.

Основная задача, стоящая перед отделом закупок, формулируется так: максимально полезно тратить средства, выделяемые на расходные материалы, оборудование, услуги; при закупках руководствоваться этическими правилами; быть гибкими с поставщиками; гарантировать выполнение своих задач в полном соответствии с законодательством, определяющим размер налогов, применяемые бухгалтерские процедуры и другие приемы, связанные с деятельностью университета. Отдел закупок отвечает за приобретение всех товаров и услуг для университета, но не занимается строительными контрактами, материалами для чтения (это направление возложено на библиотечную систему), товарами для продажи в книжном магазине на территории студенческого городка.

Большинство преподавателей и сотрудников университета обычно самостоятельно занимаются закупками дешевых предметов, что стало в последнее время делать гораздо легче благодаря применению онлайновых программ. По закупкам дороже 100 тыс. долл. отдел закупок выделяет старшего закупщика, который отслеживает весь процесс приобретения и оказывает помощь другим лицам. Старшие закупщики распределены по трем функциональным участкам: бизнес-статьям, науке, мебели и другим продуктам для функционирования здания. Процедуры при этом нацелены на получение максимальной ценности от закупок и минимизацию проблем с продавцами. На приобретение товаров и услуг стоимостью дороже 7,5 тыс. долл. должно быть два письменных разрешения. Для покупок дороже 10 тыс. этих разрешений нужно три, к тому же политика штата требует, чтобы все покупки дороже 100 тыс. долл. совершались в электронном виде, а все потенциальные продавцы имели возможность показать свои цены.

Отдел закупок получил от профессора Касея предложение взять в лизинг восемь новых процессоров Curtis для их технологической лаборатории у компании Meanard Leasing (Meanard). Схема платежей предусматривала первоначальную выплату до 1 сентября 2008 г. 115 тыс. долл., три годовых платежа по 90 тыс., которые должны быть проведены до 1 марта каждого из последующих трех лет, и до 28 февраля 2012 г. оплату опциона по покупке процессоров в размере 90 тыс. долл. Общая стоимость оборудования составляет 475 тыс. долл., включая выплаты по процентам. Учитывая природу и сумму запроса, Роджер решил сам заняться этим предложением.

Хотя в университете лизинг оборудования не запрещен, обычно он не используется. В целом отдел закупок считает лизинг капитального оборудования дорогостоящим и чреватым потенциальными проблемами и поэтому старается прибегать к нему редко, далее показано различие между капитальным и оперативным видами лизинга.

При последующих обсуждениях с профессором Касеем Роджер выяснил, что профессор договорился об этом капитальном лизинге, потому что у них недостаточно средств, выделяемых на годовой оперативный бюджет, чтобы сразу оплатить эту покупку, Роджер попросил профессора Касея заменить лизинг соглашением о покупке.

Роджер хотел заплатить наличными по чистой приведенной стоимости лизинга приблизительно 425 тыс. долл. Однако профессор Касей настаивал на покупке оборудования из бюджета факультета, считая, что любые задержки отрицательно скажутся на нескольких важных исследовательских проектах. Он добавил: «Это единственный способ остаться в рамках сметы и получить оборудование вовремя. Мы должны подготовить важные документы для международной конференции, а вы тормозите научный прогресс».

Капитальный лизинг. Если любой из следующих критериев удовлетворяется, лизинг должен классифицироваться как капитальный.

1. Право на владение объектом лизинга в конце срока соглашения передается арендатору.

2. В соглашении по лизингу предусматривается пункт о покупке объекта лизинга по цене ниже справедливой рыночной стоимости.

3. Срок действия лизингового соглашения составляет не менее 75% ожидаемого экономического срока службы объекта лизинга.

4. Приведенная стоимость лизинговых платежей превышает 90% обоснованной рыночной стоимости объекта лизинга.

Оперативный лизинг. Любой лизинг, который не подпадает под категорию капитального, считается оперативным.

–  –  –

Задание. Проанализируйте ситуацию. К каким последствиям может привести подписание соглашения о лизинге? Какие действия должен предпринять Роджер.

КЕЙС 1.6 В апреле Майк Уэсли, менеджер по закупкам в Wesley Printing, анализировал проблему, с которой столкнулась их компания при выполнении последнего типографского заказа.

Опоздания с доставкой продукции важному заказчику удалось избежать только в результате специально принятых мер. Однако подобные действия, хотя и были необходимы при сложившихся обстоятельствах, привели к значительному перерасходу средств.

Майкл знал, что компания не сможет позволить себе сталкиваться с подобными проблемами в будущем.

Wesley Printing типография, специализирующаяся на производстве самоклеящихся этикеток для продуктов питания и напитков. Основанная в 1905 г., компания последовательно принадлежала нескольким поколениям семьи, которые и управляли ею.

Wesley Printing конкурирует на основе качества продукции и обслуживания заказчиков. На предприятии создан профсоюз, поэтому ее затраты выше, чем у многих ее конкурентов. Несколько более крупных конкурентов Wesley предпочитают заказы с большими объемами и такие, где решение определяется в основном ценой. Небольшие типографии не имеют либо опыта, либо ресурсов для различных типографских процессов. Wesley сделала ставку на высокий уровень обслуживания своих клиентов, тесно взаимодействуя с ними по достижению их целей, стараясь максимально удовлетворить их запросы и действуя гибко, чтобы выполнять заказы в максимально короткие сроки.

Для заказчиков Wesley очень важно не выходить за предельные сроки. Нехватка этикеток на производственной линии заказчика может привести к остановке производственной линии или к дорогостоящим повторным работам. Затраты, вызванные подобными задержками, начисляются на типографию, а нарушение производственных графиков приводит к тому, что повторных заказов от такого клиента, скорее всего, не будет.

Wesley Printing организована на основе функциональных групп. На административном участке выделены отделы продаж, финансов и бухгалтерии, закупок и калькуляции. На производственном участке созданы художественный отдел, где идет работа с эскизами, представленными клиентами; фотоотдел, занимающийся съемками оригиналов, чтобы сделать пленки; цех допечатной подготовки, где пленки используются для создания печатных форм; печатный цех, где фактически происходит печать; переплетный цех, где крупные листы с упаковками разрезаются или доводятся до требуемого размера и формы, и, наконец, отдел доставки. Заказ клиента движется последовательно через эти отделы в соответствии с графиком, составленным менеджером по производству. Составление такого графика иногда затруднительно, поскольку в типографии нередки случаи, когда клиенты в последнюю минуту вносят изменения.

В понедельник, 14 апреля, служащий торгового отдела, работающий с Fine Foods, получил запрос на расценки по одной нестандартной работе.

Вместо одной обычной плоской этикетки Fine Foods хотела заказать 60 тыс. небольших складных буклетов с отверстием в одном углу, через которое следовало пропустить петлю, за которую этот буклет можно было бы подвесить на горлышко бутылки с приправой. Работа была срочной, и требовалось, чтобы она была закончена к 19:00 вторника на следующей неделе, чтобы клиент смог представить образцы нового продукта на торговой выставке. Никакие задержки в графике не допускались.

Торговый представитель передал заказ, а также образец буклета на калькуляцию. Калькулятор знал, что типографский пресс может сфальцевать буклет в необходимом месте, но в Wesley не было оборудования, позволяющего проделать отверстие и вставить шнурок, поэтому ему пришлось запросить расценки других предприятий на эти два вида работы;

одна переплетная мастерская согласилась выполнить эту работу к утру следующего понедельника, если к ним заказ поступит вовремя.

В конце концов готовые расценки вернулись к торговому представителю, и копия была подшита в папку. Торговый представитель передал расценки менеджеру по производству на составление графика работ, чтобы заказ был выполнен к полудню пятницы и оставалось бы время передать его в переплетную мастерскую. Менеджер по производству согласился с тем, что эту работу можно выполнить в срок.

Торговый представитель вернул калькуляцию Fine Foods во вторник утром, и клиент поручил эту работу Wesley, согласившись передать образцы в среду. После того как калькуляция была принята, копия файла с расценками и спецификацией работ была запрошена и передана менеджеру по производству, который спланировал работу и выдал общие инструкции каждому отделу. При передаче файла образца буклета в нем уже не было.

Менеджер по производству связался с менеджером по закупкам, чтобы тот подготовил заказ на работы, которые должна выполнить мастерская. Менеджер по закупкам отправил заказ в мастерскую, считая, что в данном случае речь идет об обычных этикетках.

Рисунки прибыли и были обработаны в художественном и фотографическом отделах. Когда готовые пленки прибыли к копировщику, он разложил их таким образом, что буклет уже нельзя было бы правильно сфальцевать. Теперь для этого понадобилось бы специальное оборудование, которого у Wesley нет.

Формы были отправлены в печатный цех в четверг в полдень для прогона, который был запланирован на ночную смену. Когда оператор печатной машины, работающий в ночную смену, установил формы, он учел последующую фальцовку, так как полученный вариант раскладки не позволял этого делать. Он посчитал, что для фальцовки был принят какой-то другой вариант.

Полный печатный прогон был завершен к утру и отправлен в переплетный цех Wesley, где большие листы разрезали в соответствии с заданным размером, упаковали в пачки и вложили в картонные ящики для отправки в мастерскую. Грузоотправитель, который готовил этот заказ к отправке, собрал бумажные инструкции для мастерской, не обратив внимания, что еще не сфальцованные буклеты не сопровождались никакими инструкциями для мастерской о том, как их следует фальцевать. Упаковки с этикетками были отправлены в мастерскую в пятницу в полдень.

Ближе к вечеру в пятницу менеджеру по закупкам позвонил менеджер мастерской, который заявил, что этикетки не сфальцованы, эта операция не указана в контракте, а поскольку у них нет фальцевальных машин, он собирается вернуть заказ. Майк и торговый представитель в это время были единственными сотрудниками в офисе, и оба понимали, что если это произойдет, то выполнить заказ к крайнему сроку, установленному клиентом, будет невозможно.

Майк попытался убедить менеджера мастерской отыскать какойнибудь способ, чтобы выполнить хотя бы часть заказа. Менеджер мастерской пошел на это при условии, что он сможет найти достаточно работников, которые согласятся заняться этим заказом в выходные. Тогда к вечеру понедельника можно будет сложить четверть всех этикеток вручную. Торговый представитель позвонил в Fine Foods и сообщил им, что из-за производственных трудностей они не смогут отправить полный заказ вовремя, спросив, согласны ли они на получение четверти заказа. Заказчик ответил, что четверти будет недостаточно, но он готов согласиться на треть. Майк позвонил менеджеру мастерской, и ему с трудом удалось убедить того увеличить объем работы до трети.

Всем работникам мастерской пришлось работать круглые сутки, чтобы вручную сложить 20 тыс. небольших буклетов. После этого в них были просверлены отверстия и вставлены шнурки, и та часть работы, о которой договорились стороны, была завершена к вечеру понедельника.

Представитель отдела продаж Fine Foods забрал буклеты из мастерской и сам отвез их на производственную линию Fine Foods, которая располагается за 150 миль, едва успев к семи утра началу следующей смены.

Теперь, когда ситуация больше не требовала поспешных действий, Майк чувствовал, что необходимо отыскать причины, из-за которых все пошло кувырком. Он чувствовал, что необходимо уверить и Fine Foods, и мастерскую, что Wesley Printing знают не только из-за чего произошли сбои, но и как предотвратить их в будущем. Это был единственный способ уверить заказчика и поставщика, что они больше не столкнутся с подобными трудностями при работе с Wesley. Для Wesley Printing было важно не допустить подобных ошибок еще и потому, что их исправление вылилось в кругленькую сумму, из-за которой данный заказ стал убыточным.

Теперь Майк анализировал, почему все так произошло. Исчезнувший образец буклета потом обнаружился на рабочем столе калькулятора, но Майк чувствовал, что в данном случае обвинить лишь этого человека было бы неправильно. Практически на всех участках подразделения были совершены какие-то ошибки, которые никто не заметил и не исправил. В настоящее время, стараясь отыскать более эффективные способы работы, Wesley переходит на меньшую численность сотрудников, чем в прошлом.

Майка интересует очень важный вопрос: может быть, производственная нагрузка больше не оставляет времени на поиск ошибок или упущений?

Недавно Wesley закончила подготовку документов на получение сертификата ISO 9000, однако это не решило проблемы.

Задание. Проанализируйте ситуацию. Что нужно сделать, чтобы проблемы, с которыми они столкнулись только что, в будущем не повторялись?

КЕЙС 1.7 Хетер Сломан, закупщик в отделе закупок университета Southeastern, готовилась к встрече со своим начальником Гленом Меридитом, которая должна была состояться в этот день.

Двумя днями раньше, 6 апреля, Глену позвонил Уолтер Шарбонно, менеджер регистрационного офиса университета. Хетер была удивлена, когда узнала от Глена, что Уолтер только что купил новое оборудование для своего отдела в обход стандартной политики закупок, принятой в университете. Глен попросил Хетер разобраться с ситуацией и представить ему свои рекомендации.

Университет Southeastern один из крупнейших университетов штата, где учатся более 25 тыс. студентов и аспирантов и работают приблизительно 3500 сотрудников и преподавателей. В университете двенадцать факультетов, свыше двадцати образовательных программ и три аффилированных колледжа. Закупки в университете централизованы, директор по закупкам Блейк Хаятт подчиняется вице-президенту университета по административным вопросам.

Отдел закупок отвечает за переговоры с поставщиками, подписание с ними контрактов и контролирует выполнение контрактов. Закупки на небольшие суммы, менее 100 долл., могут осуществляться по статье небольших расходов. Недавно отдел закупок внедрил систему закупочных карточек, по которым можно приобретать разрешенные товары и услуги стоимостью не выше 1000 долл.

Процесс закупок начинается с заявки на закупку, передаваемой в отдел закупок. Сотрудник отдела ставит регистрационный номер на заявку с указанием даты и времени ее получения и проверяет ее: подписана ли заявка именно тем лицом, которое имеет на это разрешение. В некоторых случаях необходимо одобрить заявку в бухгалтерии, входящей в финансовый отдел. Кроме того, в отделе закупок в заявку вносится дополнительная информация, в частности по налогообложению, таможенным вопросам, классификации продукта и статуса поставщика.

Хотя форма запроса на закупку позволяет лицу, подающему заявку, указать предпочтительного поставщика, в университете действует правило, предусматривающее получение, по крайней мере, двух расценок на закупки стоимостью дороже 7500 долл. и не менее трех, если стоимость закупки дороже 15 тыс. долл. Один из закупщиков готовит запросы о ценах (RFQ) и общается с одобренными поставщиками. В форме RFQ уточняются детали, в частности описание товара или услуги, количество, пункт доставки на условиях франко-борт и условия платежа. Недавнее распоряжение правительства требует, чтобы любые RFQ дороже 100 тыс. долл. отправлялись через Интернет. После того как все предложения от поставщиков получены и оценены, закупщик выбирает поставщика и отправляет ему заказ на закупку.

Отдел по закупкам ведет список приблизительно 1200 выбранных поставщиков. Этот список каждые трипять лет корректируется.

Критерии отбора продавцов следующие:

• цена 50%;

• соответствие спецификациям 25%;

• услуги 20%;

• партнерство 5%.

В отделе закупок три закупающие группы, каждая за день обрабатывает примерно двадцать запросов. Организационная диаграмма отдела представлена на рис. 1.2. Кроме того, каждый год проводятся торги примерно по 250 контрактам продолжающихся закупок, например, услугам по уборке снега или поставке расходных материалов для копиров. Ежегодная сумма закупок составляет около 75 млн долл.

По словам Хетер Сломан, основная цель отдела закупок добиться максимальной экономии на затратах. Она так комментирует роль отдела закупок в университете: «Наша подготовка в области закупок позволяет нам в ходе переговоров заключать самые выгодные для университета сделки и помогает избежать напрасных трат денег университета».

Рис.1.2. Организационная структура отдела закупок Хотя в университете принято, прежде чем соглашаться на какие-то обязательства поставщиков, получить одобрение отдела закупок, достаточно распространена практика, когда сотрудники университета взаимодействуют с поставщиками напрямую. Каждый год примерно 275 раз контракты с поставщиками подписываются без необходимого одобрения отдела закупок. Вот что говорит Хетер по поводу подобных ситуаций: «Чаще всего единственное, что мы можем сделать в подобных случаях, позвонить им и попросить дать данные по закупке. Обычно к этому времени закупка уже сделана, и ничего больше сделать нельзя».

Служба регистрации каждый год обрабатывает приблизительно 163 тыс. почтовых сообщений. Каждый год наблюдается четыре крупных пика их поступлений: при оплате обучения, при поступлении заявлений о приеме, при отправлении отчетов и учебных ведомостей и при рассылке документации по стипендиям. Обычно с этим потоком работают 5060 человек, которые два дня в месяц вручную готовят конверты к отправке. Для выполнения этой работы привлекаются как штатные, так и временные работники.

Уолтер Шарбонно увидел рекламу в одном из буклетов, где предлагалась автоматизированная кромкогибочная машина, позволяющая устранить часть ручной работы при обработке массовых почтовых сообщений.

Позже он связался с представителем компании и разместил заказ на оборудование по цене 14 000 долл. Глена проинформировали вскоре после того, как оборудование прибыло, так как Уолтеру было необходимо выполнить все операции, требующиеся для оплаты этой покупки. Насколько Хетер знала, оборудование прибыло всего лишь несколько дней назад и еще не было установлено.

Хетер выяснила, что этот поставщик кромкогибочного оборудования не входил в список одобренных. Поэтому она связалась с тремя известными ей поставщиками и получила их расценки на аналогичное оборудование: 10, 11 и 15 тыс. долл. Третья сумма предусматривала один год бесплатного обслуживания.

Хетер знала, что некоторые сотрудники время от времени игнорируют политику закупок, установленную в университете, и поэтому ей следовало подготовиться к действиям в подобных ситуациях. Конечно, если персонал университета не ценит преимуществ продуманных приемов закупок, это отрицательно скажется на работе всей централизованной системы закупок. Когда она разговаривала с Гленом Мередитом о ситуации два дня назад, он сказал ей: «Дай мне знать, что мы можем сделать с этим оборудованием в службе регистрации. Однако подумай, что мы еще можем сделать, чтобы предотвратить повтор. Эти неудачные сделки стоят университету каждый год слишком много денег. Кроме того, как общественная организация мы должны очень тщательно следовать установленным у нас процедурам».

Задание. Какие альтернативные варианты в отношении оборудования есть у Хетер? Что надо предпринять Хетер, чтобы в будущем избежать подобных проблем?

2. ЛОГИСТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И СБЫТА

КЕЙС 2.1 Российская компания занимается поставками на рынок галантерейной продукции импортного производства. Поставки осуществляются из стран Западной Европы и Юго-Восточной Азии.

Товары из Западной Европы доставляются автомобильным и воздушным транспортном. Исполнителем контрактов по доставке выступает французская экспедиторская компания. Товары из Юго-Восточной Азии поступают морем в Ригу, далее отгружаются из порта в адрес фирмы латвийским экспедитором. Базис поставки при морской перевозке – СИФ Рига.

Выбором маршрутов доставки, использованием тех или иных видов транспорта, определением базисов поставок занимаются названные экспедиторские компании. Однако российская компания при использовании своих контрактов экспедиторами ставит последние условия: совокупные расходы по доставке не должны превышать определенный процент от конечной цены товара в пункте назначения. Если указанный процент увеличивается, то компания требует от экспедиторов снижения издержек. В частности, требует организовать доставку товара навалом, с последующей организацией упаковочных работ в России, может потребовать также отказаться от дорогого воздушного транспорта и использовать не только при перевозке срочных грузов, подверженных конъюнктурным колебаниям (с точки зрения попадания в сезонные изменения моды). Такой товар довольно капризен и прогнозы его продажи часто не оправдываются. Это приводит к необходимости срочно корректировать схему размещения заказов.

Товары из Юго-Восточной Азии, как правило, менее подвержены колебаниям спроса и потому их доставляют крупными партиями. Грузы в Ригу поступают в контейнерах. В Риге контейнеры расформировываются, а груз отправляется железнодорожным транспортом в Москву.

В Москву товары поступают на собственный склад компании. Основными клиентами являются небольшие магазины и отделы универмагов в Москве и в других регионах России. Как правило, клиенты забирают товар 2–3 раза в месяц, присылая свой автотранспорт, т.е. самовывозом. Собственного автотранспорта компания не имеет, поэтому для доставки партий товара крупным клиентам (сети магазинов, дилерам и т.д.) пользуется автотранспортом профессиональных перевозчиков.

При организации складских операций особое внимание компания уделяет сортировке и маркировке товаров. Каждому наименованию присваивается код, товары разбиты на группы, каждая имеет свое определенное место на складе. При переходе на метод штрихкодирования удалось сократить время выполнения заказов покупателей на 60%.

Отдела логистики в компании нет. Контролирует отгрузку товаров по Москве менеджер по продажам. В его обязанности также входит составление заказов поставщикам, выбор способов доставки товара в Москву, таможенная очистка.

По мнению компании, в области логистики самой большой проблемой является вопрос соотношения скорости и цены доставки. Эта проблема вытекает из того, что планировать спрос на подобного рода товар достаточно трудно. Кроме того, высокая норма прибыли на эту группу товаров не позволяет судить о логистических расходах конкурентов. Рыночные наценки конъюнктурного характера так высоки, что невозможно реально оценить их расходы по доставке аналогичных товаров.

Задание. Оцените практику построения каналов распределения фирмой. Дайте свои предложения о возможных путях их совершенствования.

КЕЙС 2.2

–  –  –

Целью логистической службы ЗАО «Принт», ее главной задачей, исходящей из вида деятельности фирмы (торгово-закупочной) и перехода от рынка продавца к рынку покупателей, является, прежде всего, экономическая тщательная разработка предложения по доставке товаров в заданное место в нужном количестве и ассортименте при заданном уровне издержек, с последующим, после заключения торгового контракта, ее осуществлением.

Именно это способствует выходу за рамки сокращения издержек и увеличению прибыли, достижению не просто наибольшей эффективности работы фирмы, увеличению прибыли, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами.

Основные функции, выполняемые службой логистики ЗАО «Принт»:

1) согласование сроков получения и отправки грузов;

2) анализ информации по транспортным агентствам;

3) заключение договоров с транспортными агентствами;

4) определение оптимального маршрута доставки товаров;

5) расчет показателей транспортных расходов;

6) подготовка карты маршрута следования транспорта;

7) планирование системы доставки партий товара;

8) осуществление приема и хранения товара на складе;

9) осуществление отгрузки товара со склада;

10) сообщение контрагентам о предполагаемом времени прибытия транспорта;

11) контроль маршрута движения товара;

12) контроль процессов оприходования товара, поступившего на склад, и отправки товара в торговые организации.

В зависимости от направлений деятельности логистика ЗАО «Принт»

подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

Первая решает вопросы товародвижения на внутреннем рынке сбыта.

Это складирование/хранение товаров, доставка/транспортировка их получателям, постоянный контроль за состоянием объемов запасов товаров по отдельным номенклатурным группам.

Вторая решает вопросы обеспечения фирмы товарами с внешнего рынка. Это закупка товаров, их таможенное оформление, транспортировка на склад фирмы или прямо получателю.

Функционально же в ЗАО «Принт» можно выделить 3 вида логистики:

1) снабженческо-сбытовая обеспечивает:

• операции по снабжению своих покупателей товарами согласно их запросам в нужное место и в нужное время;

• складирование товаров;

• доставку им этих товаров;

• контроль за их перевозками и хранением;

2) транспортная обеспечивает управление процессом организации и эффективной доставки товаров от мест их хранения до мест потребления в строго обусловленные сроки;

3) информационная обеспечивает контроль за всеми операциями, связанными с наличием и состоянием товаров на складе ЗАО «Принт», объемами необходимых поставок, их транспортировкой на склад и потребителям, организует поток данных, сопровождающий материальный поток, тем самым связывает поставки, хранение и распределение.

ЗАО «Принт», взявшее на вооружение логистическую стратегию, постоянно анализирует ее, чтобы убедиться в максимальной эффективности ее использования.

Роль транспортного фактора в конкурентоспособности товаров

Процесс купли-продажи товаров на международном рынке у ЗАО «Принт», как и у всех фирм, связан с конкурентной борьбой за сферы влияния и получение прибыли. Успех этой работы ЗАО «Принт» во многом зависит от рекламы, торговой политики, организации сбытовой сети, качества выполнения своих контрактных обязательств, стоимостных характеристик товара.

Успех конкуренции зависит главным образом от двух слагаемых: деятельности торговой компании и конкурентоспособности реализуемых товаров.

Рассматривая конкурентоспособность товара, являющуюся сложным многоаспектным понятием и характеризующуюся через цену количественно, можно видеть, какую роль в ней играет транспортный фактор.

Цена является могучим средством соперничества на рынке. Привлечь клиента к товару можно путем предоставления более низкой цены по сравнению с конкурентами. На такое условие продавец может пойти только в том случае, если его расходы на производство и поставку товара меньше, чем у продавца-конкурента.

В каждом конкретном случае ЗАО «Принт», как импортер или экспортер, считает, во что ему обойдется закупка у разных продавцов идентичных по потребительским характеристикам товаров, стремясь минимизировать свои издержки и за счет этого обеспечить конкурентоспособность товаров на рынке и получить соответствующую прибыль.

Поэтому учет расходов по доставке товара является важным фактором успеха конкурирующих компаний.

Например, только доля морского фрахта в оплачиваемой покупателем общей стоимости товара составляет в среднем около 10%. Это значительная сумма и, следовательно, требует оптимизации и повышения качества доставки товаров. Например, поставка 40-футового контейнера с гранулированным чаем из Индии на условии «СИП Москва» стоит 37000 долларов США. В эту сумму включен морской фрахт 4200 долларов США, что составляет 11,1%.

Доля общих издержек на товародвижение (без учета таможенных платежей) в цене товара довольно велика. Поэтому необходимо свести к минимуму расходы на перевозку товаров, одновременно обеспечивая качественную и своевременную доставку. За счет этого достигается конкурентоспособность товаров и получается соответствующая прибыль.

В качестве варьируемых слагаемых основных расходов по перемещению товаров для определения оптимального варианта транспортировки обычно рассматриваются:

выбор вида транспорта;

базис поставки;

подготовка товара к отправке;

транспортная схема доставки;

перевозка транзитом или накопление в промежуточных пунктах складских запасов;

время нахождения в пути.

Обработка грузов на складе ЗАО «Принт»

Одним из составляющих элементов эффективности логистической системы товародвижения предприятия является совершенствование складирования и складской обработки. Это совершенствование включает оптимальное решение проблем запасов, транспортировки, информации, кадров, размещения складов, управления складской переработкой и запасами, упаковки и т.д.

Складирование товаров необходимо в связи с имеющимися колебаниями циклов потребления и транспортировок. Склады используются для временного накапливания грузов и своевременного снабжения ими потребителей в нужных количествах. Складские запасы позволяют преодолевать временные количественные несоответствия между наличием и потребностью в материалах и товарах в процессе производства и потребления. Они играют буферную роль между транспортом, производством и реализацией. Они позволяют экономично и эффективно функционировать всей производственной и потребительской системе. Складские запасы позволяют быстро реагировать на изменение спроса и обеспечивают равномерность работы транспорта.

Запасы представляют собой материальные ценности, ожидающие потребления. Обеспечение необходимыми запасами в оптимальном количестве и заданном качестве важнейшая гарантия эффективного функционирования любой организации. Запас это форма существования материального потока.

Современный склад это сложное техническое сооружение. Их разнообразие можно классифицировать по различным признакам (технологическим, архитектурным, по применяемому оборудованию, характеристикам перерабатываемых грузов).

Сегодня в России действует свыше 15 тысяч складских терминалов различной мощности и специализации, большинство из которых сориентировано на международные поставки, где кроме складских функций оказывают услуги по таможенному оформлению. В одной только Москве функционирует более 1300 коммерческих складов, более 300 компаний имеют лицензии складов временного хранения и таможенных складов с общей площадью более 600 тыс. м2.

В целях упорядочения деятельности коммерческих складов правительство Москвы приложением к постановлению от 17 февраля 1998 г. №122 утвердило Временное положение о работе коммерческого склада и лицензировании складской деятельности.

Роль и место складов в логистической цепи ЗАО «Принт»

Ведение торговых операций ЗАО «Принт» невозможно без организации беспрепятственного продвижения товара и концентрации в определенных местах необходимых запасов. Для его концентрации, надежного хранения, обработки и обеспечения бесперебойного и ритмичного снабжения заказов потребителей предназначен склад, арендованный ЗАО «Принт». Этот склад является неотъемлемым звеном, подсистемой его логистической системы, имеющей целью повышение эффективности функционирования ЗАО.

На складе производится преобразование грузопотоков, следующих в адрес ЗАО, в запасы посредством изменения параметров принимаемых и выдаваемых партий грузов по величине и составу.

Это движение грузов через склад связано с затратами труда, что увеличивает стоимость товара. Поэтому проблемы, связанные с функционированием складов, оказывают значительное влияние на оптимизацию потоков грузов в логистической цепи ЗАО и на совокупные издержки обращения.

Руководство ЗАО «Принт» прекрасно осознает, что одним из ключей к успеху в бизнесе является создание организованной и хорошо отлаженной логистической системы, где склад является системообразующим звеном.

Складская система является элементом системы более высокого уровня логистической цепи. Цепь формирует основные требования к складской системе, устанавливает цели и критерии ее функционирования, диктует условия переработки грузов. Такой подход, по мнению руководства, позволяет обеспечивать организации успешное выполнение основных функций складов и достижение высокого уровня рентабельности.

В настоящее время постоянные изменения на рынке приводят к серьезной конкурентной борьбе. Это требует от ЗАО обеспечения высокого уровня предоставляемых услуг. В противном случае оно рискует быть вытесненным с рынка. Условия ведения складского бизнеса требуют использования современной инфраструктуры, применения прогрессивных технологий, компьютерных программ и систем автоматизации и механизации технологических процессов, внедрения системы контроля качества оказываемых услуг.

При решении проблемы складирования своих грузов в логистической системе товародвижения перед ЗАО «Принт» стояло несколько основных проблем, успешное решение которых могло способствовать ее эффективному функционированию:

1. Выбор между собственным складом и складом общего пользования.

Оба случая имеют и преимущества, и недостатки. При выборе варианта решающим факторов является условие минимума затрат.

Для собственного склада необходимы:

1) стабильно высокий оборот;

2) возможность поддержания лучших условий хранения и контроля за обращением товара.

Легче корректировать стратегию сбыта и увеличивать перечень предлагаемых клиентам услуг, это дает возможность укреплять свои позиции в конкурентной борьбе.

Для склада общего пользования характерны:

1) низкие объемы оборотов фирмы или сезонность хранимого товара;

2) используется при внедрении на новый рынок, где уровень стабильности продаж либо неизвестен, либо непостоянен;

3) не требуется инвестиций в развитие складского хозяйства;

4) гибкость в потребности складской площади (можно изменять арендованные складские мощности и сроки их аренды).

Руководство ЗАО «Принт» после анализа вышеприведенных факторов и экономического расчета приняло решение об организации собственного распределительного склада для оптовой торговли ТНП, благо что данный вид деятельности присутствовал в учредительных документах.

2. Количество складов, их размер и месторасположение.

После анализа мощности материальных потоков, их рациональной организации, расположения поставщиков и потребителей, расположения коммуникационных связей было принято решение арендовать один склад (1500 м) в подмосковном городе, расположенном в 8 км от МКАД.

3. Выбор системы складирования.

Правильный выбор системы складирования, предполагающий оптимальное размещение груза и рациональное управление им, позволяет добиться максимального использования складских мощностей, а значит, сделать функционирование склада экономичным и рентабельным.

Складской логистический процесс на складе

Складской процесс составляет совокупность складских операций по разгрузке, перемещению, распаковке, приемке, размещению, укладке, хранению, учету и отпуску товаров.

Рациональная организация складского процесса ЗАО «Принт» основывается на соблюдении следующих основных принципов:

1) механизации технологических операций;

2) оптимальном использовании площади и емкости помещения;

3) организации сквозного (прямоточного) товарного потока;

4) планомерности и ритмичности складских работ;

5) полной сохранности товаров.

Разгрузка груза

Одним из направлений эффективной организации транспортноскладского материалопотока ЗАО «Принт» является внедрение логистической системы в практику погрузочно-разгрузочных работ. Использование прогрессивной складской технологии и эффективных технических средств создает условия для рационального использования транспортных средств, грузовых ресурсов и перегрузочного оборудования.

Поступивший груз во избежание начисления штрафа за простой транспортного средства, оговариваемого с перевозчиком в договоре на перевозку ($200300/сутки), должен быть в кратчайшие сроки разгружен и принят на склад.

Перед началом разгрузки кладовщики ЗАО «Принт» проверяют целостность транспортных средств или контейнеров, наличие на них пломб отправителя, их исправность, соответствие оттиска на них данным, указанным в транспортной накладной.

Наличие у ЗАО «Принт» необходимого подъемно-транспортного оборудования (автопогрузчиков, грузовых тележек) и четкая организация работ по разгрузке способствуют быстроте выполнения этой операции.

Одним из ключевых параметров для оптимизации процесса складирования является формирование при разгрузке грузовой единицы (т.е. некоторого количества товаров, которое грузят, транспортируют, выгружают и хранят как единую массу), которая своими параметрами связывает технологические процессы на различных участках логистической цепи в единое целое.

В качестве основания (платформы) для ее формирования используются стандартные европоддоны размером 1200 х 800 или 1200 х 1000 мм.

Способность грузовой единицы сохранять целостность при выполнении логистических операций достигается пакетированием связыванием грузовой единицы и поддона в единое целое. Одним из наиболее удобных методов формирования грузовых единиц является пакетирование грузов с помощью термоусадочной пленки. Также для пакетирования ЗАО «Принт» использует стальные и полиэтиленовые ленты, веревки, резиновые кольца, скотч.

Грузовая единица обеспечивает удобство и эффективность погрузочноразгрузочных работ за счет возможности их механизации и как следствие низкие затраты труда.

Выгруженные товары доставляют в зону приемки склада, где производят их проверку.

Приемка груза

На пути своего движения от изготовителя до конечного получателя собственность на груз последовательно переходит от одного участника логистического процесса к другому. В местах передачи груза происходит сверка фактических параметров груза с данными сопроводительных документов.

Фактический состав материального потока может отличаться от информации о нем. Управление же осуществляется на основе именно информации. Последовательная приемка на всем пути движения грузов позволяет постоянно обновлять и корректировать данные, составляющие информационный поток.

Сохранность грузов обеспечивается системой материальной ответственности. В местах передачи груза происходит передача материальной ответственности. Без материальной ответственности конкретных лиц невозможно обеспечить сохранность груза на всем пути движения материального потока.

Для обеспечения сохранности груза при его приемке на склад ЗАО «Принт», помимо введения материальной ответственности, четко планирует и организует процедуры входного контроля.

Технологическая последовательность операций приема товара по грузовым местам на склад ЗАО «Принт» с учетом этих инструкций выглядит следующим образом:

получение груза и сопроводительных документов (товарно-транспортные накладные, счета-фактуры, спецификации, сертификаты происхождения, качества, соответствия);

сверка данных документов и фактических параметров на соответствие товара по количеству мест. В случае их несоответствия факты, свидетельствующие о несохранной перевозке:

а) фиксируются записями в товарно-транспортных накладных и удостоверяются подписями уполномоченного лица склада и, по возможности, водителя;

б) составляется коммерческий акт с указанием количества фактических вложений, их стоимости, описанием повреждений, если таковые есть. Акт служит основанием для предъявления претензий к перевозчику, если по его вине произошла недостача или порча груза, или к отправителю;

проведение идентификации товара (соответствие груза документам);

маркировка товара и размещение на складе;

оформление приходных накладных, регистрация данных о товаре в журнале учета поступивших грузов и передача копий накладных в коммерческую службу и бухгалтерию;

занесение данных о принятых товарах в компьютерную базу данных.

При приеме товара проверяется и его номенклатура. Это осуществляется путем выборочного вскрытия упаковки грузовых мест, идентификации товаров и просчета вложений.

При приеме товара по качеству при необходимости приглашается эксперт торгово-промышленной палаты.

После завершения приема товаров производятся: 1) написание ярким фломастером с двух сторон грузовых мест необходимых параметров для складского учета: номер партии по журналу учета поступивших грузов, через дробь количество упаковок/коробок в данном грузовом месте и еще раз через дробь общее количество мест в партии; 2) размещение груза в помещении склада.

Размещение и укладка груза

Правильное размещение и укладка товаров на складе условие рациональной организации складского технологического процесса. Оно позволяет создать надлежащие условия и режим хранения, сократить потери, повысить эффективность использования складских площадей; быстро отыскать нужный товар; вести точный учет его наличия, поступления, расхода; обеспечивает сохранность качества товаров.

Суть задачи определение приемлемого варианта размещения товаров на складе заключается в определении оптимальных мест хранения для каждой товарной группы. Для ее решения ЗАО «Принт» применяет «правило Парето (20/80)». Согласно этому правилу, 20% объектов, с которыми приходится иметь дело, дают, как правило, 80% результатов. Соответственно оставшиеся 80% объектов дают 20% результатов.

Применение метода Парето позволяет ЗАО минимизировать количество передвижений складского оборудования посредством разделения всего ассортимента на группы товаров, требующих большого количества перемещений, и группы товаров, к которым обращаются достаточно редко.

Часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента, и располагать их необходимо вдоль так называемых «горячих» линий или зон рядом с въездом в склад и вдоль сквозной (от въезда до выезда из склада) проезжей части. Товары, требующиеся реже, отодвигаются на «второй план» и размещаются вдоль «холодных» линий (у стен).

На складах ЗАО «Принт» применяют два способа складирования: напольный (штабельный) и стеллажный.

Штабельная укладка применяется для хранения больших партий однородных товаров (например, мешки с рисом, коробки с миндалем). Для сохранности груза от воды и обеспечения циркуляции воздуха штабель укладывается на поддонах. Высота штабеля определяется прочностью тары, характером упаковки и предельной нагрузкой на пол склада. Штабель должен быть устойчивым, иначе он может разрушиться и повредить товар или привести к несчастному случаю.

Его устойчивость достигается правильными способами укладки:

прямой укладки (применяется для грузов, упакованных в коробки одинакового размера, расположение каждой верхней коробки в плане совпадает с расположением нижележащей);

в перекрестную клетку (применяется для коробок различных размеров, грузы верхнего ряда укладывают поперек грузов нижнего);

в обратную клетку (применяется для товаров, затаренных в мешки, каждый следующий ряд мешков кладется на предыдущий в обратном порядке).

Стеллажный способ укладки грузов обеспечивает максимальные удобства для проведения складских операций, создает хорошие условия для повседневного оперативного учета товаров и наиболее рационального использования емкости складского помещения.

При размещении грузов часто обращающиеся товары размещаются на нижнем уровне стеллажей и ближе к зоне комплектации заказов. Это сокращает время поиска, отбора товара и время, затрачиваемое на дорогу.

Каждому месту хранения на стеллажах ячейке присвоен порядковый номер. Он нанесен яркой красной краской на конструкции стеллажа. Для системы поиска номер (вместе с информацией о количестве поступившего груза и его владельце) заносится в базу данных складской компьютерной информационной системы.

Отпуск товаров

Отпуск товаров со склада – заключительная стадия складского процесса. На складе ЗАО «Принт» она включает следующие операции:

• комплектация отбор необходимых товаров с мест хранения;

• подготовка к отпуску (упаковка, окантовка);

• документальное оформление отпуска;

• отгрузка товара со склада по назначению.

Схема технологии отпуска товара на складе ЗАО «Принт» состоит из следующих шагов:

1) получение кладовщиком отгрузочных документов;

2) отбор товара и комплектация заказа;

3) оформление отгрузочных документов;

4) отпуск товара;

5) передача документов, отмеченных клиентом в получении груза, в бухгалтерию.

Задание. На основе представленной информации о ЗАО «Принт»:

• охарактеризуйте логистическую деятельность компании, проанализируйте функции отдела логистики;

• охарактеризуйте деятельность ЗАО «Принт» по организации и осуществлению складских операций;

• оцените выбор компании по месторасположению основного арендованного ею склада.

КЕЙС 2.3 В середине 90-х годов компания «Проктер энд Гембл» пересмотрела свои отношения с клиентами.

Дело в том, что компания понесла убытки в связи с затратами из-за разнобоя в учете использования заказов. Компания затратила более 250 млн долл. на упрощение системы поставки товаров в оптовую и розничную сеть.

В настоящее время система взаимоотношений компании с оптовыми и мелкооптовыми торговцами строится на следующих принципах. Компании, которые закупали шампунь и косметику, получали скидку 2%, если оплата за товар производилась в течение 30 дней после отгрузки со складов «Проктер энд Гембл». Компании, которые закупали мыло, пищевые масла разных наименований и полуфабрикаты для приготовления кондитерских изделий, получали скидку 2%, если оплата производилась в течение 10 дней после отгрузки. Скидку 2% в случае оплаты в 15-дневный срок получали компании, закупающие бумажные изделия (салфетки, полотенца).

По новой системе различий по категориям товаров не будет. Все закупщики получают скидку 2% при оплате счетов «Проктер энд Гембл» в течение 19 дней после поставки. Единственным исключением стали товары парфюмерии, на которые довались скидки по старой системе. По новому плану срок оплаты счетов «Проктер энд Гембл» отсчитывается с момента, когда компания получила товар, т.е. с момента поступления товара, а не его отгрузки со складов «Проктер энд Гембл». Это дает возможность закупщикам выиграть несколько дней в сроке оплаты.

Компания «Проктер энд Гембл» решила ввести систему, которая стимулировала бы закупки товаров полными автомобильными партиями.

Смысл ранее действующей системы в том, что оптовики могли закупать товары полными или частичными автомобильными партиями, в зависимости от своих нужд. Однако при этом они вынуждены были заказать товар только одного наименования, независимо от того, была это полная автомобильная отправка или нет. Так, оптовик, закупающий порошок «Тайд» неполной автомобильной партией, не мог сгруппировать груз (порошок) с другим товаром «Проктер энд Гембл», например с кофе «Фолджерс». В результате многие оптовики закупали целые партии товара впрок (автомобильными партиями), не испытывая при этом особой нужды, а на складах «Проктер энд Гембл» один товар заканчивался раньше, чем другие.

По новой системе оптовикам разрешается группировать товары до полных автомобильных партий в какой угодно компоновке. В то же время они могут, если в этом есть нужда, заказывать полную или частичную автомобильную отправку товара одного наименования. Мелкие оптовики и закупщики могут объединяться и группировать свой товар в рамках одной автомобильной отправки, но при этом автомобильный тариф для них несколько увеличивается.

Задание. Выскажите ваше мнение по существу действий компании «Проктер энд Гембл» по улучшению взаимоотношений с клиентами (оптовыми закупочными компаниями).

КЕЙС 2.4 Английская компания является поставщиком оборудования и запасных частей для текстильной промышленности России и некоторых стран СНГ.

Основным поставляемым продуктом являются швейные иглы различных видов, чей износ происходит достаточно быстро и требует регулярных поставок из Англии.

Общие объемы поставок быстро изнашивающегося оборудования составляют примерно 350 т в год. Иглы, а также некоторые другие детали поставляются на швейные предприятия, расположенные в Петербурге, Москве, Новгороде, Иванове и Ярославле. Каждому предприятию в год необходимо до 30 т игл.

Иглы, составляющие почти 90% всех поставок, и др. детали, требующие регулярной замены, поставляются в Россию партиями весом около 30 т в порт Петербурга и далее переотправляются небольшими партиями весом от 23 и до 5 т в пять указанных городов. Поставки осуществляются в небольших контейнерах грузоподъемностью 2,55 т железнодорожным транспортом. Рассортировка игл по типам и по партиям осуществляется в Англии перед отправкой в Петербург.

Доставка игл на предприятия часто задерживается из-за дальности расстояния перевозки каждой отдельной поставки из средней части Англии (район г. Лидс) через Петербург в различные города России и перебоев в работе транспорта в связи с мелкой партионностью поставок из Петербурга в различные города.

Мелкая партионность требует более сложных транспортных затрат, чем если бы груз перевозился крупными партиями.

На совещании совета директоров английской компании обсуждался вопрос о перспективности российского рынка и о возможности расширения операций на нем за счет обслуживания большего количества швейных предприятий-партнеров в России, так как на текстильных предприятиях всегда имеется постоянная нужда в срочной замене швейных игл различных видов и типов.

На совещании отмечалось, что по поступившей из посольства информации, после развала СССР на территории России осталось только одно предприятие, производящее иголки, в подмосковном городе Подольске.

Остальные заводы остались на Украине и в Казахстане.

Сравнительный анализ игл английского производства и тех, которые изготовляются в России, показал, что швейные предприятия России, работающие на отечественном оборудовании, по крайней мере частично могут использовать иглы английского производства.

На совещании совета директоров английской компании было принято решение о создании отделения в России, основными функциями которого была бы концентрация и дальнейшее бесперебойное снабжение в первую очередь иглами, а также другими запасными частями швейных предприятий, с которыми уже заключены соглашения, а также быстрое реагирование на нужды большого количества швейных предприятий, разбросанных по территории европейской части России, в отношении срочной поставки игл и другого изнашивающегося оборудования.

Задания. В соответствии со всем вышеизложенным оцените правильность решения совета директоров английской компании, исходя из:

перспективности российского рынка для компании;

наличия соответствующей нормативной и законодательной базы;

благоприятности обстановки с точки зрения развития бизнеса.

Решите также вопрос о месторасположении отделения компании, исходя из:

близости к поставщикам и рынкам сбыта продукции;

возможности обеспечить быструю и бесперебойную поставку требуемого оборудования потребителям;

местной обстановки в отношении условий развития бизнеса;

наличия развитой инфраструктуры.

Определите, стоит ли компании строить собственный склад или арендовать уже существующие местные мощности; ориентироваться ли на осуществление поставок товара клиентуре железнодорожным транспортом или отдать предпочтение автомобильному. В последнем случае приобретать ли собственный автотранспорт или пользоваться услугами российских автопредприятий.

КЕЙС 2.5

«Ив Роше Восток» является дочерним филиалом французской парфюмерно-косметической компании, основное производство которой расположено на севере Франции. Отличительной особенностью продукции марки «Ив Роше» является ее изготовление на основе растительных компонентов.

Товар, поставляемый в Россию, относится к француской языковой группе, т.е. вся информация о товаре на этапе производства наносится на французском языке. Адаптация к продаже на российском рынке (печать наклеек на русском языке и этикеток) производится на складах ООО «И.Р.Восток».

Схема поставки продукции. Планирование производства во Франции осуществляется на основе централизованного заказа продукции исходя из потребностей всех филиалов компании, относящихся к одной языковой группе. Всего тот или иной товар производится два раза в месяц.

Корневой каталог системы запросов на поставки затрагивает следующие вопросы:

резервирование поставок по объемам;

подтверждение доставки;

состояние по подготовке отгрузок;

отслеживание доставки по получателям;

сравнение зарегистрированных к поставке объемов с поставленными объемами и с недопоставленными.

Каталог запросов на данный товар содержит следующую информацию:

общие данные;

товарный прогноз;

товарный запас по дистрибьюторским центрам;

товарный запас по заводам;

планы отгрузок с заводов;

поиск товара, аналогичного запрашиваемому.

В соответствии с компьютерной системой фирмы «Ив Роше» во

Франции каждый филиал, включая российский, должен посылать еженедельно (в конце недели, в пятницу) в систему следующие данные:

текущий уровень товарного запаса по каждому артикулу товара;

количество заказываемого товара;

количество зарезервированного заказчиком товара (равное или меньшее количеству заказываемого товара в случае отсутствия товара на складе);

количество отгруженного товара за прошедший период (одна неделя);

прогнозы продаж на 30 недель по неделям.

В систему вносится также информация об общем времени доставки товара с завода-изготовителя до дистрибьюторного склада филиала (в данном случае в России).

В случае России это:

одна неделя на обработку заказа, на отгрузку товара с завода на транзитный склад «Ив Роше», расположенный недалеко от места производства, в Пиприаке (Франция);

одна неделя на консолидирование груза, поступающего для данного филиала, кондиционирование груза, подготовка транспортных документов и отгрузка;

от одной недели до десяти дней – время транспортировки из Франции с транзитного склада до дистрибьюторного склада в российском филиале (Московская область);

от одного до трех дней на таможенную очистку товара;

три дня на приемку товара на складе в России, включая поштучный его пересчет и переклейку этикеток, составление приемного акта и передачу его в головной офис российского филиала для введения в бухгалтерскую систему.

Итого четыре недели.

Информационной системе в центре, во Франции, задается оптимальный уровень товарных запасов для данного филиала (в том числе и российского). В настоящее время он составляет пять недель продаж и включает все товары, находящиеся в системе с момента отгрузки филиалу французским заводом.

Важным параметром системы, который задается для каждого артикула (наименования) товара, является его минимальное количество, которое завод отгружает в адрес филиала, как только система выдает рекомендацию о пополнении товарных запасов. При этом завод отгружает в адрес филиала партию товара (как только система констатирует малейший его дефицит), равную минимальному количеству товара, заданному в системе.

Система распределения товара. Используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр – дистрибьюторский склад фирмы, с которого осуществляется отгрузка товара всем заказчикам.

Склад расположен в Московской области, что позволяет без затруднений осуществлять завоз или вывоз товара как маленькими фургонами, так и большими трейлерами. Рядом со складом расположены таможенные посты Московской региональной таможни и Центральной акцизной таможни. Это позволяет оперативно производить таможенную очистку грузов, поставляющихся в адрес ООО «Ив Роше Восток». Продукция и различного рода материалы рекламного характера растаможиваются на посту Московской региональной таможни, мебель, поступающая из Франции для оборудования фирменных магазинов «Ив Роше», на таможенном посту Центральной акцизной таможни. 95% всех поступлений грузов проходит таможенную очистку «с колес».

Общая площадь склада составляет 2500м2. Тип хранения – стеллажный в четыре яруса. Первые два яруса оборудованы под зону пикинга, в которой на всем протяжении склада осуществляется поштучный подбор товара. Подготовка части заказа, содержащей количество товара, кратное стандартному, содержащемуся в одной баркете (коробке), начинается с третьего и четвертого уровней стеллажей. Эти же уровни используются для хранения товара. После подборки заказа в специальной контрольной зоне осуществляется проверка правильности подборки заказа с одновременной его упаковкой для транспортировки. Перед отправкой склад формирует товарно-транспортную накладную, содержащую окончательные данные по товару, подготовленному к отгрузке, и отправляет ее по электронной почте в центральный офис. Центральный офис формирует счетфактуру и передает ее на склад. Таким образом, товар отгружается по счету-фактуре.

Доставка товара с дистрибьюторского склада франчайзинговым партнерам осуществляется на условиях самовывоза. Доставка товаров в магазины российского филиала осуществляется арендованным транспортом.

Такая распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоков, т.е. эта система не способствует максимизации прибыли предприятия. Система с одним распределительным центром имеет (по крайней мере, в описанном случае) как положительные, так и отрицательные стороны.

Задание. На основании данной информации укажите два-три положительных момента функционирования действующей системы. Дайте свои предложения по оптимизации схем доставки и распределения товаров «И.Р.Восток».

3. ИНТЕГРАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КЕЙС 3.1 В течение десяти лет компания «Си-Тэк Дистрибьюшн Компани» имеет 11%-ную долю по оптовым поставкам разного рода продуктов в магазины и универмаги района городов Сиэттл и Такома на северо-западе США. Компания весьма конкурентоспособна и открыта для внедрения самых прогрессивных технологий.

В компании есть должность вице-президента по логистике, который отвечает за все операции, касающиеся получения продуктов от поставщиков, их хранения и развоза по магазинам. Помимо отдела по логистике в его подчинении находится также компьютерный центр компании.

«Си-Тэк» принимает все продукты от поставщиков на двух своих оптовых складах, осуществляет их хранение, а затем отправляет по заказам в розничную сеть магазинов. Компания имеет собственный небольшой парк грузовиков 1 2 единиц. В вопросах поставки продуктов в розничную сеть используются как эти 12 грузовиков, так и транспорт специализированных автомобильных предприятий. Как правило, поставки продуктов в магазины осуществляются по телефону, а затем устная договоренность подтверждается письменно.

Закупками продуктов у поставщиков занимается другой вице-президент (вице-президент по закупкам), который в своей работе опирается на команду из 8 опытных закупщиков сотрудников соответствующего отдела. Закупщики довольно самостоятельны в своей работе. Они решают: у кого и сколько закупать, по какой цене, пользоваться ли скидками или нет, когда продукты должны быть поставлены на два оптовых склада компании, получать ли от поставщиков кредит и если да, то на каких условиях, и т.д. Номенклатура закупаемых компанией «Си-Тэк» продуктов превышает 3000 наименований.

Хотя оба вице-президента специально не координируют свою работу, тем не менее они чувствуют, что в этом есть насущная потребность, и без подобной координации в дальнейшем не обойтись. Два других вицепрезидента компании занимаются вопросами маркетинга и финансов. Активно взаимодействует с вице-президентом по логистике вице-президент по финансам, который буквально забрасывает его различной информацией по издержкам и расходам, связанным с логистикой. Но эта информация, по мнению вице-президента, не упорядочена, и на ее основе невозможно делать какиелибо глубокие выводы по вопросам сокращения логистических издержек.

Задание. Основываясь на материалах об информационных потоках в логистике, какие рекомендации вы могли бы дать вице-президенту компании по логистике по использованию компьютерных технологий в вопросах установления координации в работе с отделом закупки товаров и финансовым отделом? Какая дополнительная информация по деятельности компании вам могла бы понадобиться для подготовки своих соображений?

КЕЙС 3.2

Вице-президент по логистике компании «Но-Телл Компьютер парте», крупнейшего производителя частей для микрокомпьютеров, делал презентацию в Нью-Йорке для группы потенциальных инвесторов. Его попросили описать свою компанию в целом, а также роль департамента логистики в реализации конкурентных преимуществ компании на рынке.

Производя части микрокомпьютеров, отметил вице-президент, компания действует в рамках растущего сегмента рынка производства компьютеров.

Потребителями продукции компании являются компании, производящие компьютеры. Основанная в 1966 году, компания в настоящее время имеет 25 тыс. служащих и ежегодно реализует продукцию на сумму 5 млрд долларов.

«Но-Телл» продает микропроцессоры, контроллеры, память и платы. Цель компании стать лучше и дешевле, чем конкуренты.

Компания осуществляет закупки полуфабрикатов и продажу своей продукции по всему земному шару. Чтобы выделиться среди конкурентов, компания собирается осуществлять поставки по принципу срочного исполнения любого заказа, дешевой и сохранной доставки товаров клиентуре.

Вице-президент подчеркнул, что компания собирается перейти на метод доставки, организуемый по установленным логистическим системам. Подобное сообщение вызвало большой интерес у потенциальных инвесторов.

Задание. Представьте себя на месте вице-президента и объясните работу логистической системы, которую организовала компания на основании отношений партнерства с компаниями-посредниками («отношения по цепочке поставки»).

КЕЙС 3.3 Президент американской компании «Маклин Инк.

» выдвинул идею, что логистические операции, организуемые и осуществляемые Департаментом логистики, должны быть включены в список приоритетных и носящих стратегический характер для развития компании. Доклад о стратегических целях компании в области логистики был поручен начальнику Департамента.

Одновременно сам президент выдвинул следующие приоритетные направления деятельности компании в целом:

усилить роль маркетинга и укрепить конкурентные преимущества компании;

усилить специализацию направлений деятельности, однако сохранить при этом общий корпоративный стиль работы.

Департамент стратегического планирования также выдвинул свои предложения по совершенствованию работы компании.

В частности, им было предложено:

• установить финансовую независимость для всех 17 подразделений компании;

• провести децентрализацию маркетинговых операций между подразделениями;

• создать должность вице-президента по логистике.

Компания «Маклин» производит высокотехнологическое оборудование от полупроводников до силовых установок, причем оборудование производится серийно и по специальным заказам. Компания обладает 20 заводами по всему земному шару и использует 40 собственных и арендованных складов.

Начальник Департамента логистики должен выступить с докладом и объяснить, как он видит связь между своим отделом и другими подразделениями: маркетинга, производственным, финансовым. Он также должен объяснить, как логистика вносит свой вклад в добавленную стоимость продукта, создаваемую компанией.

Задание. Представьте проект основных тезисов доклада начальника Департамента логистики.

4. СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ

В ЛОГИСТИКЕ КЕЙС 4.1 «Мини-фикс» является региональным производителем и наладчиком мини-компьютерных систем на северо-западе США. Служба логистики компании состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служащие отдела ответственны за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и технической документации. «Минификс» осуществляет продажи непосредственно потребителям, нуждающимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это местные отделения банков и страховых компаний, многие из которых входят в число 500 крупнейших компаний мира.

Головная контора фирмы «Мини-фикс» находится в г. Броктон (штат Массачусетс) в 15 милях от Бостона. При доставке компьютеров клиентам компания использует большой набор компаний-перевозчиков. При этом 50% отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством из автоперевозчиков у компании «Мини-фикс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке.

Доставка продукции потребителям не налажена. Очень долгим является время от подачи заявки до получения продукции, особенно если речь идет о мелких отправках. Перевозочные средства бывают не подготовлены к перевозке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Мини-фикс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвуют в их учете и распределении. Только одна восьмая от общего количества привлекаемых автомобильных перевозчиков имеют радиосвязь с грузовиками.

Очень часто продукция возвращается, но при этом процедура оформления возврата, к полному неудовлетворению клиентуры, очень сложна.

Транспортировка возврата часто задерживается. «Мини-фикс» связывается с диспетчером какой-либо автофирмы, тот назначает время, когда автотранспорт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, крайне неудобное для клиента, не говоря уже о том, что приходится ждать дни, а иногда и недели, когда грузовик какой-либо автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете страдает компания «Минификс», которая постоянно разбирается с жалобами клиентов.

Задание. Что надо предпринять, чтобы наладить операции по логистике в компании «Мини-фикс»?

КЕЙС 4.2 Вице-президент компании «Сквайр авто парте» ознакомился с докладом начальника отдела логистики, в котором говорилось, что с целью снижения логистических издержек необходимо отказаться от собственного парка автотранспорта и использовать автомобили транспортных компаний для поставок продукции.

Анализ цен показал, что да, это может снизить издержки по логистике. Но вице-президент подумал о другом до какой степени снижение логистических издержек может перевесить вопрос возможного ухудшения качества и сроков доставки товаров в случае перехода на исполнение заказов автомобилями транспортных фирм.

Компания «Сквайр» является производителем и дистрибьютором автозапчастей, включая фильтры, свечи, масленки, амортизаторы, стеклоочистители. Компания имеет производственные мощности в городах Кливленд и Омаха и склады в Атланте, Далласе и Лос-Анджелесе. Собственный автопарк компании начал формироваться с 1965 года и в настоящий момент состоит из 25 тягачей и 75 трейлеров (прицепов). Основная задача автопарка это транспортировка готовой продукции на склады компании и оптовым покупателям, а также доставка сырья и полуфабрикатов на заводы фирмы.

«Сквайр» весь свой автопарк содержит по договору лизинга с компанией «Рент ЮС Трак Лизинг Ко.». В прошлом месяце указанная лизинговая компания предложила «Сквайр» осуществлять доставку ее продукции на основе транспортировки автомобилями фирмы «Рент ЮС», а не на основе лизинга автотранспорта. При этом «Рент ЮС» выкупает обратно у компании «Сквайр» свой автопарк, переданный ранее в лизинг, по остаточной себестоимости автотранспортных средств, то есть почти бесплатно, так как остаток арендной платы по автотранспорту, находящемуся в лизинге у «Сквайр», минимален. В то же время «Рент ЮС» обязуется в течение 3 лет обеспечивать приоритетное внимание грузам «Сквайр» и осуществлять доставку 45% ее продукции по ценам перевозки ниже рыночной 1,19 доллара за милю, в то время как, по информации сотрудников отдела логистики, средняя цена рынка автоперевозок с настоящий момент составляет 1,26 доллара за милю.

В соответствии с докладом начальника отдела логистики, предложение «Рент ЮС» отказаться от арендованных грузовиков и перейти на перевозки автотранспортом этой фирмы позволит компании «Сквайр» экономить на логистических операциях 105 тыс. долларов ежегодно.

Казалось бы, предложение стоящее, но вице-президента смущало другое. Компания «Сквайр» арендовала грузовые автотранспортные средства без водительского состава. Водители были собственно рабочими «Сквайр», членами профсоюза рабочих фирмы. За 30 лет ни разу не было забастовки. Отношения между водителями и менеджерами по логистике были хорошие. Водители помогали разгружать и загружать грузовики, что также ценилось заказчиками.

Руководитель автопарка компании «Сквайр» в своем отчете отмечал, что эксплуатация арендованного автопарка дает много преимуществ, которые не поддаются просто количественному анализу. Это полный контроль за перевозками, гибкость управления процессом транспортировки, помощь водителей в погрузочно-разгрузочных работах персоналу складов, возможность на 100% соблюдать сроки доставки, определяемые клиентурой.

Задание. Какое решение должен принять вице-президент по логистике и почему?

КЕЙС 4.3 Компания «Джи энд Оу Руфинг» расположена в штате Флорида в г.

Форт Майер. Компания является небольшим производителем кровельного материала. Кровельный материал компания продает в штатах Флорида, Джорджия и Южная Каролина. Ежегодные объемы продажи составляют 28 млн долларов. Последние годы бизнес идет удачно и, объемы продаж ежегодно растут.

Строительство домов и коттеджей на юге США постоянно увеличивается. Это происходит в основном по причине того, что население страны после выхода на пенсию покупает или строит дома в теплом благодатном климате южных штатов и переезжает туда на постоянное место жительства. Темпы роста строительства домов и коттеджей в этом районе более высокие, чем в целом по стране. Помимо «Джи энд Оу» в этом регионе США действуют и другие фирмы-производители кровельных материалов, которые начали открывать здесь свои производства или строить распределительные склады.

За последние годы конкуренция на рынке строительства домов в этом регионе сильно возросла. Цены на строительные, в том числе и на кровельные материалы, пошли вниз. Строительные компании также испытывают конкуренцию и в переговорах с производителями настаивают на постоянном снижении цен.

В сложившихся условиях президент компании «Джи энд Оу» встретился с руководящим составом фирмы для разработки стратегии. Было решено, что компания должна стать дешевым производителем высококачественного кровельного материала. Только это ей позволит оставаться конкурентоспособным предприятием и сохранить уровень доходов. Оба небольших завода компании должны работать с максимальной эффективностью и на полную мощность. Если уровень производства упадет, то простой оборудования вызовет рост непроизводительных расходов и издержек производства, а следовательно, цены продукции, что чревато потерей рынков сбыта.

Вице-президент по логистике компании также присутствовал на общем совещании руководства, на котором было определена стратегия фирмы «низкие цены + высокое качество». Вице-президент по логистике работает в компании уже 12 лет и неплохо наладил процесс сбыта продукции предприятия с обоих заводов. Он даже неоднократно получал благодарственные письма от клиентов.

Смысл логистических операций состоит в том, что компания обладает 35 грузовиками, которые оперативно по заказам клиентуры и строго в определенные сроки завозят материалы на строительные площадки. Эти же грузовики доставляют материалы с двух заводов на четыре склада, расположенные в штатах Атланта, Джорджия, Колумбия и Южная Каролина. Каждый из четырех складов содержит полный набор всей продукции компании. Из-за некоторого снижения сбыта, вызванного возросшей конкуренцией, все четыре склада в настоящее время заполнены продукцией. Приходится даже использовать в полной мере заводские склады.

Основной целью стратегии компании в области логистики, по мнению вице-президента, должно стать поддержание на высшем уровне обслуживания заказчиков. Удалось установить, что основной конкурент компании «Джи энд Оу» не имеет своих складов и осуществляет поставки кровельных материалов с арендованных складов грузовиками автотранспортных фирм.

Кроме того, водители этих грузовиков никак не участвуют в процессе погрузки и разгрузки грузов в отличие от водителей «Джи энд Оу», которые всегда помогают на строительных площадках. Использование конкурентом компании грузовиков автотранспортных фирм приводит к тому, что нарушается принцип «just in time», то есть имеют место задержки в доставке.

Вице-президент по логистике «Джи энд Оу» понимает, что если уровень обеспечения поставок и уровень обслуживания клиентуры упадет, это в условиях возросшей конкуренции приведет к краху компании.

Задание. Определите, какие стратегические решения в области логистики должен принять вице-президент компании «Джи энд Оу» в дополнение к стратегии четкого обеспечения поставок и качественного обслуживания клиентуры.

КЕЙС 4.4 Российское предприятие занимается поставками фармацевтической продукции, в том числе и из-за рубежа.

На каждую партию закупаемого за границей товара фирма обязана получить лицензию на ввоз, которая согласуется с Минздравом России. Однако это необходимое действие часто остается «за кадром» деловой активности фирмы, так как нет сотрудника, который занимался бы конкретно именно этим.

Обычно благодаря активности генерального директора фирме удается получить в Минздраве госзаказ на поставку партии медикаментов для крупных лечебных центров. Это очень выгодно. Получив заказ на поставку медикаментов, фирма, однако, обнаруживает, что на складе их нет и надо срочно закупить их за рубежом. Но, как указывалось выше, для этого нужна лицензия на ввоз. Её оформление займет не менее 2 месяцев и примерно 23 недели – регистрация в таможенных органах.

Очень часто еще до получения лицензии фирма «дает добро» иностранному партнеру на отгрузку закупаемых медикаментов, тот, в свою очередь, загружает и отправляет автотранспорт в Россию. Автомобиль уже в пути или даже на таможне, на границе, а полного комплекта разрешительных документов еще нет. Трое суток автомобиль на пограничном таможенном пункте стоит бесплатно (не считая простоя собственно транспортного средства), а затем таможенники начинают начислять штрафы за каждый день простоя. Если это происходит зимой, могут испортиться некоторые лекарства. В этой ситуации приходится использовать неформальные отношения.

Другую проблему при поставках медикаментов данной компанией составляет воровство. Может пропасть автотранспорт вместе с водителем.

При этом выясняется, что груз в целях экономии не был застрахован, хотя его общая стоимость достигает 300 тыс. долл. В принципе напрашивается вопрос о вооруженной охране, но об этом никто не думает.

Наконец, лекарственные препараты попадают на склад фирмы. Это должен быть специальный склад, имеющий лицензию на специальное хранение режимных грузов (товаров, требующих особого режима хранения).

Однако склад фирмы режимным требованиям не отвечает, так как лицензия была получена в обход правил. В результате фирма продолжает терпеть убытки.

Но в фирме нет никого, кто постоянно занимался бы логистикой, и названный круг проблем решается кем угодно: от генерального директора до временно принятого на работу секретаря.

Задание. Составьте план стратегических действий по организации и упорядочению логистической деятельности в фирме.

5. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

КЕЙС 5.1

–  –  –

Деятельность службы логистики в ЗАО «Фамакс» организована таким образом, что руководитель службы логистики занимается решением стратегических задач, а менеджеры подразделений служб решают оперативные задачи.

К числу стратегических задач можно отнести следующие:



Pages:   || 2 |
Похожие работы:

«Филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Сибирский университет путей сообщения" Томский техникум железнодорожного транспорта (ТТЖТ – филиал СГУПС) Ю.Л. Гирякова Электротехника МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И КОНТОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ Томск Одобрено на заседании "Утверждаю" циклов...»

«Библиотечная инноватика: учебное пособие : [для 1-го курса дневного и заочного отделений по направлению 071200 Библиотечно-информационные ресурсы], 2010, 127 страниц, Ирина Юрьевна Матвеева, 5948392287, 9785948392288, ЧГАКИ, 2010. Пр...»

«АД-60К Акустический дефектоскоп Руководство пользователя КРОПУС Важная информация Внимание! Методика контроля Пожалуйста, внимательно прочтите следующую Пользователь должен знать и понимать информацию перед использованием методические указа...»

«РОСЖЕЛДОР Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Ростовский государственный университет путей сообщения" (ФГБОУ ВО РГУПС) Тихорец...»

«ОДМ 218.2.032-2013 ОТРАСЛЕВОЙ ДОРОЖНЫЙ МЕТОДИЧЕСКИЙ ДОКУМЕНТ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЧЕТУ ДВИЖЕНИЯ ТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ НА АВТОМОБИЛЬНЫХ ДОРОГАХ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ДОРОЖНОЕ АГЕНТСТВО (РОСАВТОДОР) МОСКВА 2013 ОДМ 218.2.032-2013 Предисловие 1. РАЗРАБОТАН Федеральным государственным унитарным...»

«36 Вестник Брянского госуниверситета. №1 (2012) In this paper attention is paid to usage of social-pedagogical technologies in system Lyceum-High School caused by the necessity of complex interaction with students in health saving activities. In the paper describes the technology d...»

«ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ “МУРМАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ТЕХНИКУМ ” МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ по дисциплине "Документационное обеспечение управления" Рассмотрено на заседании ОЦМК Протокол № от ""2016 Зав....»

«Communication Campaigns Everett M. Rogers J. Douglas Storey (Handbook of Communication Science) КОММУНИКАЦИОННЫЕ КАМПАНИИ Эверетт M. Роджерс Дж. Даглас Стори (Учебное Пособие По Науке О Коммуникации) Данная глава обобщает все ранее изученное в области поведения людей в процессе коммуникации, начин...»

«ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ГОРОДА МОСКВЫ "ПЕРВЫЙ МОСКОВСКИЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОМПЛЕКС" (ГБПОУ "1-й МОК") МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ЛАБОРАТОРНЫХ РАБОТ И ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ по программе подготовки квалифицированных рабочих, служащих профе...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СЕВЕРО-КАВКАЗСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГУМАНИТАРНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИ...»

«РОСЖЕЛДОР Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Ростовский государственный университет путей сообщения" (ФГБОУ ВПО РГУПС) Тихорецкий техникум железнодорожного транспорта (ТТЖТ – филиал РГУПС) МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ П...»

«Учреждение образования "БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Кафедра физического воспитания и спорта ГРУППЫ СПОРТИВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ ПО САМБО Программа и методические рекомендации для студентов 1–4-х курсов всех специальностей Минск 2013 УДК 796.818(073) ББК 75.715я73...»

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ _ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ)_ Кафедра "Локомотивы и локомотивное хозяйство" В.Б.СКОРКИН ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАПАСОВ ЭКИПИРОВОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ В ОСНОВНОМ ДЕПО Рекомендовано редакционно-издательским советом университета в качестве методических указани...»

«База нормативной документации: www.complexdoc.ru МИНИСТЕРСТВО ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА РСФСР ОРДЕНА ТРУДОВОГО КРАСНОГО ЗНАМЕНИ АКАДЕМИЯ КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА им. К.Д. ПАМФИЛОВА Согласовано Заместителем директора Утверждено НИИПиНа при Госплане...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ "ОБРАЗОВАНИЕ" РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ А.А. АТАБЕКОВА НОВЫЕ КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ПРЕПОДАВАНИИ РУССКОГО ЯЗЫКА КАК ИНОСТРАННОГО Учебное пособие Москва Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов "Создание комплекса инновационных образоват...»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Владимирский государственный университет Кафедра литейных процессов и конструкционных м...»

«Министерство общего и профессионального образования Свердловской области Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение Свердловской области "Камышловский техникум промы...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ...»

«ПРОЕКТ ПРОЕКТ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ субъектам Российской Федерации по осуществлению постлицензионного контроля образовательных учреждений, реализующих программы дополнительного профессионального образования 1. Основны...»

«1 Методические рекомендации по противодействию экстремизму в молодежной среде (разработаны Минспорттуризмом России совместно с МВД России и ФСБ России) Экстремизм является одной из наиболее сложных социальнополитических проблем современного российского общества, что связано, в первую очередь, с...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ ГАУ ДПО "САРАТОВСКИЙ ОБЛАСТНОЙ ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ" Методические рекомендации по проведению Дня Знаний, посвященного 80-летию со дня образования Саратовской области Саратов Методические рекомендации...»









 
2017 www.lib.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - электронные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.